张瑞敏先生将“走出去”分为三步，叫走出去、走进去、走上去。走出去就是到国外进入它的主流市场，走进去就是进入主流市场的主流渠道，销售主流产品，走上去就是成为当地的主流品牌。作为国内企业国际化的领跑者，海尔至今仍在国际化的道路上艰难跋涉。

　　到底什么是我们国际化的障碍？年底当一家知名财经杂志对几百位企业家提出这一问题时，我猜想，最可能的答案也许是品牌？渠道？技术？最终的结果却出乎我的预料，企业家们一致认为，国际化最大的障碍是“管理和人才”。细细一想，似乎这正是问题的根本，企业家们触到了问题的实质。但是再深一想，又觉得不理解，对于这些事业有成的企业家，怎么会缺少管理，又怎么会缺少人才？他们缺少的是怎样的管理，又是怎样的人才？

　　一、 可被成功复制的管理

　　管理学大师彼得·德鲁克说过，多国公司管理的困难在于他既要管理公司内部的复杂性，又要管理公司外部环境的多样性。一个在国内市场取得成功的企业，要实现国际化，他的管理模式必需要能够被成功复制、被认同，这是对我国企业最大的考验。所以联想CEO阿梅里奥认为联想目前的首要任务是将中国本土已获成功的“交易型客户模式”（重点在中小企业）快速移向海外。

　　可被成功复制的管理，首先应该是尊重不同文化的管理。海尔每天都对员工进行考核、奖惩，表现不佳的员工要在集体面前检讨，这是海尔的管理制度，也是日事日毕、日清日高的重点内容。在美国设立工厂以后，爱面子的美国员工对当众检讨不能接受，于是，美国的管理人员就设计了一个新的方法，给表现不佳的员工发一个玩具小熊，以美国人的方式提醒员工工作需要改进，保证了工作质量的不断完善。

　　其次，要讲究科学有计划的管理。据说，李东生先生有一次到欧洲，想召开一个高层管理人员的会议，却被告知是休息日，无法通知。这与国内高层管理者24小时围着老板转的管理方式完全不一样，管理的计划性、决策的规范性要求很高。冲锋队员、救火队员式的管理是很难被复制的。

　　第三，要注重细节标准化的管理。南京有一家餐馆，在南京大学中美文化交流中心附近，店面不大，可是很多外国朋友去那里就餐，就是因为餐馆的老板特别注重细节，特别是卫生条件、选料、服务几方面，许多外国朋友到灶台去参观了以后，非常满意，主动向自己周边的朋友推荐，知名度越来越高，还上了国际旅游手册。注重细节的管理往往会使企业积累许多别人无法模仿的竞争优势，将这些细节标准化，是管理成功复制的基础，也是国际上许多跨国公司成功的关键。

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