小企业通过对市场的敏感性，决策的快速反应，对市场的专注，取得了快速发展，但在快速发展中又会遇到各种瓶颈，尤其是人才短缺、资金短缺、管理跟不上显得尤为重要。如Z企业与X企业是同一时期进入手机经销，伴随手机市场迅速发展，这两家企业经过两年的发展，都面临人手不够局面，造成穷于应付，根本无暇做细、做扎实，客户抱怨增多，员工疲于奔波，领导对下属工作不满意，企业内充满了火药味，人与人之间关系紧张，摩擦不断。X企业管理者一天如梦初醒，发现企业发展到现在不是人手够，而是值得信赖的人手不够，企业所有者相对企业核心团队来言成为团队的少数者，集权式的管理越来越制约着的企业的扩大，怎么调动员工积极性，特别是主人感，保持企业民主经营管理气氛，是企业持续发展的动力所在，那就是对核心员工入股计划，团结和凝聚了一批奋斗企业重要岗位骨干，为企业下轮的发展做好了人才准备。

　　企业通过人才招聘可储备一些人才，假于时日就能培养出企业自己的人才特别注意与企业业务周期循环结合起来，业务处于淡季之时加强队伍建设，积极储备人才、培养人才，到了旺季则通过高强度的工作来锻炼出一批骨干，赛马不相马，自然选拔出一批优秀人才；再就是通过空降型使用，直接委于重任，独挡一面，但存在企业文化融合，小团体与大集体之间的磨合；虽着企业的发展，特别是企业的二次创业，一些少壮派被委于重任，而原来的创业元老如何按排及如何与少壮派关系协调将提上议事日程，否则将形成新的内耗和派系纷争直接影响企业的战斗力，纵观一下中国国有知名企业股权改革，就会知道其艰辛与危害，以股权换取权力及MBO是一个不错尝试，总之保持经营层利益取向与股东权益的一致性是关键。企业在招聘选拔、培养使用人才上是一把手工程，企业最高领导要高度重视，其次要由有专业的人力资源管理人员，初期不一定要成立人力资源部但一定要这一职能；　

　　2001年的手机市场正是“血肉横飞”，清一色的洋品牌主导的手机市场正陷入价格乱战中，“国代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆盖的销售体系带来的是“窜货乱跑，价格倒挂”的市场局面。此时X作为诺基亚的主渠道和摩托罗拉的重要经销商，也身受大环境所害，公司赢利情况也是不容乐观。

　　大乱必有大治，大治必有大发展，放眼于未来，立足于发展。X进行了大规模的人才招募活动，纵观X企业历年招聘，这也是质量最高的一次招聘。这次招聘由公司董事长、总经理、销售总监、行政部经理共同参与，历经初次面试、笔试、复试层层选拔所选拔的员工两年后由6位进入公司中层干部，占公司中层40%，而且其中有三人成为分公司总经理。也正是着眼于当时市场现状，X企业提出了渠道“扁平化、清晰化”变革方向，开展“全省连锁、行货品质、价格最优、星级服务”的X手机专卖建设工作，力图正本清源，编织省内手机零售网络。并因此而赢得了广大手机厂家关注，X企业至此走上了上游资源整合阶段，相继成为海尔、夏新国产品牌手机省代，诺基亚首批厂家直供的PD；X企业随着国产手机的崛起而二次腾飞；一切都是刚刚开始，为了实施“营销致胜，终端为王”的营销策略，X企业成立了市场部，市场人员也从原来三五人到最高时期的七八十人，为各地市制作了一批帐篷、展架、气拱门、移动柜台等路演道具，并在各地展开了丰富多彩的促销活动：每周六日的店头秀，重大节日的路演，酒吧的夜文化等；从而实现X企业代理产品活动不断，全省遍地开花。

　　对于经销企业来说人才是企业的资产，也是企业核心竞争力。资产是优良资产还是不良资产就取决于企业是怎么样来经营这份资产，关键是建立一个什么样的用人机制，能否形成企业的核心竞争力关键是怎样一个激励机制。X企业正是在面临代理资源瓶颈、销量规模瓶颈、管理瓶颈，以新鲜血液的补充为契机，展开了声势浩大的“专卖连锁”手机零售平台建设活动，从而赢得了经销企业第一资源：代理有前景的产品，要知道对于经销企业来说“客户是我们的衣食父母，上家才是我们的上帝”，代理一个有前景的产品资源就是成功了60%，当然能否争取到有“钱景”的产品资源关键还在于经销企业的综合实力。

　　X企业建立多个经营平台、一个管理平台、一个资金平台、一个物流平台，为众多骨干人才提供了舞台，实施以产品资源为特性事业部划分，打开了公司组织管理空间，为公司经营规模再上台阶做好了准备。

　　在打造经营平台，首先做到独立核算：采用总公司授权额度虚拟内部经营方式，根据占用资金额度和支配产品资源制定年度利润目标，超额使用资金要根据投资回报率进行平衡计算。只有独立核算方可知其经营能力和效率，也方知该项目的投资效益，如何共享一个资金平台，实现有限资金的全流通是刚拆分出来面临第一考验，首先搞清楚每个效益分公司的资产（或者说资本占用），并划分清楚固定资产、流动资产、损益类，这样才清楚资产的数量和质量，其次，每个分公司的盈利能力，特别是经营现金净流量能否实现自给，否则还不具有独立核算的基础，然后计算资本利润率，以此为基础制定下一步各分公司的利润指标；最后核定每个分公司所占用资本额，利润指标和计算公式，考核时间和办法；　

　　其次，充分人事权、经营权和一定的财务权：自负经营就需要的授人予权，才能调动负责人的积极性与创造性，也才能保证其经营思路充分贯彻执行，分公司部门经理以上报请总公司批准，部门经理以下人员完全任免权；完全的经营权，实行总部业务管理部门备案即执行制；月初工作计划、任务分解表、费用预算表、员工考核办法一揽子提交备案核准制，预算内的3000元费用签字权，完全的日常经营支出权。

　　第三，综合监控：预警风险，防止腐败：首先监控分公司经营、决策风险，新上任的负责人能否全面考虑问题，以一个经营者的角度处理问题，日常经营备案制，流资日报制度，戒定应收款期和库存期，通过超期应收和超期库存与月度绩效挂钩，以及超期应收计提滞纳金和超期库存计提跌价准备来控制经营中不良资产风险；其次监控市场风险，市场变动了公司最高层能否及时掌握，跟上市场脉搏；再次监控人事考评，保证营造一个公开公正公平的竞争机制；最后监控费用使用合理、适度，营造一个节俭、高效、充满生机的利润中心，防止产生腐败，预算核准制。

　　第四，有效考评体系：调动经营管理层的积极性、主人翁精神，短期激励与长期激励相结合，长期激励一定要具有特别激励性质，给与经营管理层相匹配的激励，方能产生人才聚集效应。股东的利益的体现通过经营管理层的激励机制来保证，只有所设计的管理层激励机制与股东利益一致才能促使管理自觉的保证企业向股东利益最大化的方向发展。如强调以利润为基础并适度连动资产安全、质量（如，应收款、超期款、库存额、超期库存、不良资产、其他应收款等）考核，考核期既要体现实时变动的短期既得利益，也要体现长远经营、持续发展长远利益，短期既得利益可通过与月度业绩、资产安全、资产质量与薪资的变动部分挂钩来体现，长远经营就需要有条件、相对较高回报来激励经营业绩提升者了，实行与利润目标挂钩的年薪制。

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