营销研究：浅谈FETT立体销售模式的特点及应用 _ 文库

　　传统经典的销售模式是平面二维的，主要包括两个层面，一个层面是商务层面，另一个层面是技术支持层面。为了研究商务力和技术支持力分别在最终的业绩中所起的作用所占的比例，在营销理论研究中笔者曾经用正玄函数来进行过形象的比例。

　　参加过公务员考试的人都知道，函数考试是基础考试和逻辑能力测试的重要组成部分。事实上函数的使用能力不仅仅是公务员需要的，也是营销人员需要的，特别是营销和销售分析研究人员更为需要的能力。

　　我们用直角三角形来比例子。比如说一个直角三角形中，斜边长度为c,另外两个直角边的长度分别是a和b，根据勾股定理，a2+b2=c2。如果三角形中一个非直角的内角为x,并且x角正对的是边是a,那么存在的既定定理是

　　如果这个“1”我们看做是最终实际的业务成绩的话，那么，SinX的值就是商务力在总成绩中占有的比重，CosX就是技术支持力在总成绩中所占的比重，两者和总成绩的关系，决不是单纯的1+1=2的关系，而是有二次平方之后的相加关系。也就是说，任何一个层面做的不好的话，损失不是损失本身，而是以损失的平方的数量进行实际损失的。

　　如何预防和弥补传统经典销售模式的不足，并在日益激烈的环境下使用FET先进的立体销售模式进行运作和控制呢？这里笔者就此展开粗浅的论述，以与读者共享之。　　

　　某单位销售团队，主要从事该单位的产品销售，该单位产品为知识产权类，包括许多课程和教育培训产品，管理类的比如现场管理方面的5S等，技能类的比如说EXCEL和PPT等中高级试用方面的，IT技术类比如说3D动画制作技术方面的等。在业务方面，曾雇佣一主管J先生，下管辖销售队伍人员4人：H小姐，W先生，L先生，S小姐、T小姐。按道理讲，一个团队这么多人，应当很强大了。但可惜的是，三四个月过去了，业绩等于零。后来该团队基本全军覆没，被统一PK掉。

　　更为可惜的，直到PK掉之后，上到BOSS，下到J先生等人，并没有认真总结失败的原因，甚至总结不出来失败的原因，让人想起不禁愁然。

　　事实上，该团队虽然六人，但J先生真正能组织起来的资源只有两人：J先生自己和H小姐（H小姐是J先生从原来单位跳槽时一起带来的，属于子弟兵系列）；W先生和L先生刚从大学毕业时间不长，加上交流等方方面面的问题，不怎么服J先生，认为J先生做他们的主管还是有待提高的；T小姐更是天马行空，自己做自己的事情，J先生管不了，说不上话；而S小姐是本单位前任主管的子弟兵，本单位前任主管虽然不当主管，但还在该单位，S小姐事事听原来主管的，J先生也管不了。

　　这样，来来往往，真正能J先生管理的就H小姐一个人，并且J先生和H小姐都是业务出身，对技术本身不懂，加上没有技术支持，就靠两个光杆业务人员，他们本来的业绩应当是：

　　（6人商务力）2 + （3人技术支持力）2= 6*6+3*3 = 36+ 9 = 45　

　　也就是说，如果这个队伍资源真正被整合了，加上单位现有课程开发人员的技术支持，真正产生的效益相当与45个人一起行动产生的效益。

　　但事实上，由于J先生自己没有意识到技术支持的重要性，没有争取到技术人员的支持，加上业务队伍内部的四分五裂，实际效果是：

　　六个人团队其实际效果达不到6，相当于一个三角形三个内角和小于180度，能出成绩就奇怪了。不出成绩才是正常的。

　　首先，本身就是一个没有技术支持的跛脚销售队伍，加上主要定位为电话营销的单一销售模式，在激烈的竞争下，其后果可想而知。

　　其次，销售思路方面，主管本身就没有一个完整的销售计划和思路。笔者从来还没有听说过仅仅靠手上的几个客户就能打天下的道理。对一个缺乏计划和思路的队伍来说，在当代市场下，意味着死亡和消失。

　　面对这些问题，BOSS也想了许多方法，也曾要求行政人员包括单位的司机一起搞业务，行政人员当BOSS的面当然不好说什么，但都是象征性的意思意思两下，没有一个愿意真干。反而私下讲：要我们做，养业务人员干什么用？等等问题。　　

　　在这一个销售团队被PK掉之后，BOSS也比较着急，找负责产品开发和行政作业的A先生商量对策。A先生指出，叫行政队伍搞业务，本身就是定位错误，许多人包括A先生自己在内，都是定位在行政或管理或产品方面的，从来没有定位在业务方面，叫这些干业务，本身就是强人所难了；但是不干的话，单位开一天门就要费用，单位要解决吃饭问题。没有饭吃就没有一切。最后，A先生讲如何BOSS能给政策的话，自己能把行政队伍组织起来，并且能保证让所有的行政人员都从心理上愿意干。　　

　　第一，开会，进行思想宣传。首先让利益分配制度和提成问题透明化，从思想上解决了行政人员为什么要干的问题和干了之后怎么分配的问题，同时进行人力资源整合。在整合同时，对既定人力必然要进行调整，经过调整，初步组成了5人小组（行政队伍）：

　　其中A先生和G先生本身就是产品开发者，两人也兼任了团队的T(technology)工作，就是技术支持；同时兼任团队的电子业务人员，从事E（电子邮件）工作。Y小姐和S小姐分别是行政文员，两人担任F（Fax）工作,另一名S小姐从事T(Telphone)工作,负责对传真业务人员和电子业务人员发出的信息进行电话跟踪和回访,遇到问题有技术支持人员进行解答。这样，一个立体的FETT团队就搭建起来了。

　　第二，进行资源共享，互相监督。G先生本身是开发IT系列产品的技术员，根据团队的安排，他搞了一个内部共享的文件夹，让大家每天对相互的任务进行彼此之间的监督。人都是这样，互相比较后就有激励，就好比许多年前一个管理大师在工厂上白班和上夜班的工人之间写下简单的一个6字而改变了一个工厂面貌一样，每人每天都能完成任务。按既定计划和市场反映规律，本来要三到四周才能有信息返回的，结果在第四天就有有效信息返回。

　　尽管是一个临时性的团队，但各个人都每天在尽力，并正在形成一种习惯，更为重要的是，他们感觉到能学到东西，这样一来一个5人的团队，其实际的效力是多少呢？如下：　　

　　（5人商务力）2 + （2人技术支持力）2= 5*5+2*2 = 25+4 = 29 　　

张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。

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