首先，中国企业应当少一份自我意识，多一些团队精神。诚然，无论在国际市场还是在国内市场上，我们所面对的都是比自己强得多的重量级选手。虽然输赢结果立判，但若检讨失败原因，中国企业往往又输给了自己。的确，泱泱中国综合国力不可谓不盛，煤炭生产世界第一，棉布世界第一，电视机世界第一，钢材世界第二，化纤世界第二，电力世界第四，原油世界第五，合成橡胶世界第五。论企业数量，目前已在工商部门注册的国有企业３４.２万户，总资产６３０００亿元。然而，无论是将产量或资产平分到每一个企业名下，我们都直不起腰杆。上海汽车工业总公司是我国最大的汽车工业公司，它的年销售额为２８.３７亿美元，仅是世界最大汽车公司美国通用汽车的１.８％；中国最大的工程机械制造企业徐州工程集团的总资产和销售额只相当于美国同行业企业卡特彼勒的１.９７％和１.３９％。我国最大的重型设备制造业中国第一重型机械集团的总资产和销售额仅是德国同行曼内斯曼的１.79％和０.４５％。显然，倘若我们将首钢推到日本钢铁公司（营业额首钢是日钢的１／１２）面前，将大庆推到英国石油（营业额大庆是其１／１５）面前，我们无法同别人上场过招。在世界５００大企业中，我们也只能看到中国银行、中国化工进出口总公司、中国粮油进出口总公司三只孤独的身影。

　　一只筷子易折断，十双筷子抱成团。中国企业如何能丢掉自我利益，积极谋求团队整合，其合力将使任何一个对手瞠目。假如我们能从国内１２６家汽车企业中整合出“中国通用”，能从１６０家电话企业中整合出“中国爱立信”，能从６００家ＶＣＤ企业中整合出“中国东芝”……中国民族工业就会昂头走进ＷＴＯ。

　　其次，中国企业应少一点民族情结，多一点全球思维。资源的跨国界配置和国际经济一体化打破了企业存在的空间界线，也使一国企业的“民族性”变得模糊起来。其实，衡量一个企业是否为民族工业，决不能仅仅从民族品牌上得以判识，企业的股权结构以及企业产品的国产化率是两样最为重要的分析指标。民族情结不过是一张牌，是一种手段和一个过程，发展、成长才是最终目的。

　　我们还会发现，当跨国公司涌入中国并大量利用中国丰厚的土地、劳动力等资源时，他们并没有考虑这些生产要素的国别界域，甚至在新一轮国际企业并购浪潮中，美孚与埃克森的合并、奔驰与克莱斯勒的携手等商界巨子也并没有被民族情结所缠绕。别人能利用我们的资源，我们也要利用他们的优势。以“股权换资本”，以“市场换技术”充分展示了全球经济时代国内不少民族企业的超前眼光。中国一汽吸收和消化了德国大众的整车技术和美国克莱斯勒的发动机技术，自主匹配了小红旗轿车，目前国产化率达８７.５％。“红旗”成为中国目前惟一拥有全部知识产权的国产品牌车，成为发展中国民族工业的表率。最近，羊城广州爆出新闻，市政府发文明确规定可以向外商出售４０％的百货公司股权，我们为此叫好！

　　再次，中国企业应少一点机会观念，多一层科学理性。的确，中国企业曾以土地、劳动力等低成本优势决胜市场，也曾依靠价格优势战败对手，以致于不少民族企业至今仍在频繁地使用“降价”这一法宝。降价自然可以促销，但价格也有成本这根底线，尤其是当要素资源处于共享状态时，我们原先所拥有的机会就会自动丧失。这就是为什么近几年家电、服装市场外商企业跑在我们前面的重要原因。因为，当代国际竞争已经不再是建立在资源优势基础上的价格竞争，而是基于资本化优势上的技术竞争。我们有的，别人也有，我们没有的，别人仍然有。看来，只有从整体上提高中国民族工业的技术水平，才能缩短在ＷＴＯ旗帜下与发达国家企业的距离和落差。当务之急是在我国企业建立起自己的技术创新体系，加强自主开发能力，必要时可放大“市场换技术”的力度。从战略角度考虑，企业应特别注重人才的培养和引进。美国等国家的一些大企业在中国清华、北大能以重金挖掘高材生，为什么我们的企业就不能同样有所作为呢？

　　最后，需要提醒中国企业注意的是，相当一部分中国品牌，不是战败在质量和价格上，而是战败在服务上。服务被经济学家认为是第二次竞争，是至尊的事业。一批产品到了用户手中，传统的中国企业会把它当作生产经营的终点，而国外企业把它看成开展新的生产经营和开拓新市场的起点。这一观念的差异，导致中国企业只能创造顾客，而国外企业既能创造顾客，更能留住顾客。但愿中国企业能从中得到反省。■（编辑：芮闻）

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