刘佐卿，一位精明的东北汉子。57岁时，他告别令人羡慕的黑龙江省商业厅副厅长宝座，弃官从商，下海当了省石油化工销售总公司的总经理。那时，他曾夸下海口：奋斗5年，使公司成为同行业中的佼佼者。许多人认为，从来官商不两立，已届花甲之年的刘佐卿，放弃稳当的官职，改行做买卖，无异于自投苦海，成功的可能微乎其微。5年后，人们的种种疑惑和担心烟消云散，刘佐卿成功了！　　

　　5年中，公司固定资产增值1．9亿元，年增长21％；销售总额增长1．38亿元，年增长181％；其直属企业实现利税增长4．4倍，年增长128％。　　

　　公司发达了，刘佐卿也成为声名赫赫的“大商人”，他先后荣获全国五一劳动奖章、全国石化系统劳动模范、中国经营大师等荣誉称号，　　

　　人们说，他当之无愧。　　

　　刘佐卿崇尚实干，早在1978年至1983年担任佳木斯市主管商贸的副市长期间，他就以实干赢得了政声。那时，旧的流通体制还占主导地位，蔬菜供应还是统配，佳木斯市的市场十分冷清。为了改变这一局面，刘佐卿带领市财贸办、蔬菜办的领导制定了一些灵活的经营政策，并在全市开辟早市、夜市，建立中山路商业一条街，鼓励菜农直接进入市场，同国营商业竞争，硬是把这个拥有50万人口的北疆城市的副食、蔬菜供应搞得异常红火。省委、省府为此在佳木斯召开了搞活市场的现场会，《人民日报》、《中国财贸报》等多家新闻单位相继报道了佳木斯市贸易市场的典型经验。　　

　　在佳木斯的政绩，是刘佐卿得以自豪的资本。但1987年，当他来到黑龙江省商业厅下属的省石油化工销售总公司时，刘佐卿发现自己面对的是一个全新的领域，过去的一切经验在这里全不适用，一切都得从头开始。　　　

　　刘佐卿深知：企业与政府不一样，不能靠行政手段进行管理，企业的任务就是“照章纳税、创造效益”，完成企业和社会赋予的双重责任，要做到这一点，就必须以市场为导向、以经济效益为中心，就必须要有符合企业要求、符合市场规律的营销战略。作为一个处于改革时代的企业家，应该具备长远的战略眼光，有为实现这一目标敢为天下先、不怕风险、不避艰难的胆略。　　

　　1987年，正是中国经济体制改革迅速推进的年代，刘佐卿敏锐地意识到，社会主义市场经济体制的确立是迟早的事，早为之谋，就可以夺取先机。看准了这一点，刘佐卿就再次施展出他的实干才能，脚踏实地的大干起来。　　

　　黑龙江省石油化工销售总公司，原是一家省级行政公司，每年由省财政拨给50万元经费，主要从事计划内成品油的销售业务。如果躺在统收统支的摇篮里，吃好喝好不成问题，但恐怕一辈子都只能是一个怀抱扔瓶的婴儿，无法离开摇篮一步。　　

　　刘佐卿毅然决定采取“断奶”措施，三步一跳，把全公司赶下市场竞争的大海。　　

　　第一步，公司与省府签订为期3年的承包合同，实现所有权与经营权的分离。　　

　　第二步，裁减冗员，创办实体。把省公司的行政处室由原来的13个减到8个，行政管理人员由原来的143人减到80人，同时创办8个既独立自主、自负盈亏，又有内在联系的经济实体。　　

　　第三步，在调研学习的基础上，提出“双轨工程、三环战略”的营销体系，一跳跃入市场。　　

　　事实证明，刘佐卿这着棋走对了，正是公司机制的转变，奠定了“刘氏战略”成功的基石。　　

　　油品一直是我国的紧俏资源，销售油品的人也如上帝一般受人膜拜，久而久之，形成了“万般皆下品，惟有油品高”的狭隘营销观念，视多元化经营为邪门歪道。刘佐卿发现，多元经营正是一条必由之路。国际上，如壳牌这样的大公司，其油品销售收入也仅占42％，国内如广东、山东等省甩开膀子开展多元经营，也已取得明显的经营效益，就是省公司内部，凡是多元经营较好的下属公司，日子普遍比死抱住油品一项的公司好过。黑龙江背靠大庆油田，具有得天独厚的资源优势和地利人和，沿海许多省公司都把大庆计划外油品资源作为竞争重点，每年流向外省的油品在100万吨以上。但黑龙江省石化公司背靠大树睡大觉，每年的外采量只有5万吨左右。至于参与国际市场竞争，大家都想去做，但欧美国家几乎垄断了中东乃至全球的油品市场，没有正确的营销思路很难插进一脚。　　

　　通过调研分析，刘佐卿得出结论：随着市场经济的发展，单一销售油品的路子将越走越窄；随着“油品销售战国时代”的来临，坚守计划内资源的地盘将难于立足；随着国内外市场的日益交融，固守一城一池只能作茧自缚。　　

　　刘佐卿的思路逐渐打开，一项人称“刘氏战略”的营销体系由此形成，这就是“双轨工程、三环战略”。双轨，就是计划内与计划外双管齐下，国内与国外两轮并转，油品与其它一业为车、多元经营。三环，就是省内市场为内环，省外市场为中环，国际市场为外环，立足省内根基，辐射全国各地，闯荡五洲四海。　　

　　这是出奇制胜的一招！　　

　　1993年，公司销售油品220万吨，其中计划内油品只占60万吨。利税收入从1986年的7672万元上升到1993年的2．2亿元，跃居全国同行业前列。　　

　　公司实现了从省内定向全国、冲出国门的战略目标。公司相继在深圳、厦门、烟台、大连、浦东、北京等地建立了分公司，去年一年销出60多万吨油，创造了5、6千万元的收益。公司还在美国、法国、俄罗斯、新加坡、朝鲜等国建立了经贸公司。今年1季度，还派人去越南，准备进军越南市场。　　

　　多元化经营各显神通。经营范围涉及煤炭、五金、房地产、仓储运输、农林牧副渔等多个领域，去年产值近4亿，利润3000多万，安排富余人员近5000人，其中20来个县市公司的副营收入已超过主营。　　　

　　“条条道路通罗马，以变应变路路通”。这是刘佐卿的营销之道。　　

　　刘佐卿对市场有一套独特的见解，他说，资源短缺时，谁掌握了资源，谁就掌握了市场；资源过剩时，谁掌握了客户，谁就拥有了市场。市场环境瞬息万变，只有善于利用各种环境，及时把握机遇，寻找、创造新的生长点，企业才能立于不败之地，并得到持续的发展。依据这一理论，刘佐卿作出的每项重大决策，都使公司走出困境、走向兴旺。　　

　　大庆石化总厂每年加工原油500多万吨，常因运输或市场等原因运不出去。刘佐卿得知后，立即决定在省属各公司进行加大库容改造和建设，增设铁路自备槽车。公司为此每年投资2000万元以上。几年下来，各地都具备了接“龙组”的能力。大庆的油便源源不断地流进公司油库。　　

　　在大庆计划外油的争夺战中，外省公司来势迅猛，拿走了很大的份额，黑龙江省石化公司仅拼抢到很小的份额。正面强攻受阻，刘佐卿就迂回包抄，发挥地利人和的优势，争取到保证生产企业利益的优惠政策，反败为胜，一下子控制了80％的计划外油品资源。　　

　　刘佐卿认为，尽管国际石油市场几为欧美国家分割垄断，但国际石油市场并非无隙可钻，只要找准薄弱环节，采取合理的营销手段，仍可在国际石油市场上分一杯羹。去年，他看中新加坡巨大的炼油能力，在新加坡设立公司，专门向被国际石油商人忽视的朝鲜市场销售石油。今年，他改变了上门推销的被动做法，根据朝鲜国情，同朝鲜国家公司合作，通过在朝鲜设立公司，牢固地占据了朝鲜市场。几年前，前苏联出口石油采取易货贸易方式，免征关税，刘佐卿抓住机遇，组织国内商品，从前苏联换进了大量石油。在俄罗斯对石油产品出口征税、国内加强对进口石油的统一管理后，刘佐卿又另辟蹊径，利用设在俄国的公司买进俄国石油，再转口销往蒙古、乌克兰等国，继续大赚其钱。　　

　　今年7月，国家加强对成品油销售的管理，一举改变了成品油市场的混乱局面，同时也给正常经营者带来了一定的困难。别人都在怨天尤人，刘佐卿却临乱不惧，在他看来，“兵来将挡，水来土掩”，总有降服的对策可想。他心里有数，这几年公司已炼就了一支能在各种环境中求发展的经营队伍，环境的改变，难不倒他们；公司多元经营已打下坚定的基础，再也不会在一棵树上吊死；由于实行集中管理，省公司在省内“独此一家，别无分店”，有利于资源的集中，资源集中，必然带来效益的集中，堤外损失堤内补，省内效益的增强部分弥补了省外、计划外的损失；国际市场已经打开缺口，初具规模，参与国际大循环的外环生意仍然很红火。到目前为止，黑龙江省石化销售总公司己从年初销售下降的形势中走出来，重新恢复了向上发展的良好势头，预计今年的经济效益可以达到或超过去年的水平。　　

　　刘佐卿堪称逢凶化吉、左右逢源的经营大师。