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编制年度营销计划应该注意的几个问题 随着时间的推移，2006年度的工作已经结束了。过去一年的工作要总结，未来一年的工作要计划，大多数从事营销的工作人员，在这一阶段都忙得不可开交。 忙活了一年，大小事经历无数，酸甜苦辣当然也各自心中有数，把一年来做过的事情记录下来，逐一分析经验得失，避免在以后的工作中再次出现类似的情况，然后再表一下决心，喊上几句口号，一年的总结也就成了。可营销计划的编制，却远非总结那么简单，因此周围的很多同行、同事，每逢编写营销计划，都感到如坐针毡，再加上编制完毕，还要经过财务系统、生产系统、领导班子讨论，一遍又一遍，就如同把人串起来架在火上烤，个中滋味，相信每位营销人都感触颇深。 年度营销计划，说穿了就是未来一年中企业的资源配置计划。在以营销为龙头的企业中，行政、财务、生产、后勤一切为营销服务，如何才能将这些资源全部纳入营销管理的范畴，或者与营销管理工作结合起来，是营销计划应该明白体现的主要内容，因此一般的年度营销计划编制，应该有两条线，一条是市场线，另一条是资源线。 市场线强调的是市场调研、市场基础信息收集、市场竞争态势分析判定、产品结构分析研究、价格体系的设计和调整。当然也包括渠道设计、促销、品牌管理与推广。资源线则强调的是原辅料价格对产品价格的影响、企业资本储备、人力资源配置、生产周期安排，甚至包括关联单位关系维护、社会公关等经营活动。围绕这两条线，我们一方面要按照市场实际情况，设定合理的销售目标和利润目标，另一方面也要根据企业本身的实力，建立完善的管理制度，设计科学的运作流程。 其实在两条线中，只有市场一条线是需要在营销计划中系统描述的。资源线在营销计划中仅仅体现为预算。也就是说市场线是整个营销计划的骨骼，而资源线只能是血肉。在计划地实际执行过程中，它才能真正显示出来其作用，以人力、物力、财力等方式推动营销计划地执行。 明确了以上几点，我们就可以把营销计划分成几个部分来编制。 一是市场研究，也就是计划编制的背景。市场研究应该以历史数据为参照，以市场发展趋势为方向，以品类消费习惯为突破口，不仅要把消费者分类，同时也要把区域市场分类，做好产品和市场定位，把着眼点放在目标市场的基础情况调研上，既要有翔实的数据支撑，又要有准确的理论根据。对收集上来的信息，利用各种工具，例如SWOT、波士顿矩阵等进行深入分析，然后得出结论，作为编制计划的依据。 在这里有一点要注意的是，大多数企业在分析市场的时候，对竞争对手的研究往往大于对自身的研究。而对竞争对手研究的越透彻，就越容易做出针对性地决策，从而使自己的计划紧跟竞争对手，无法自成体系，以至于不得不在实际的工作中，不断的修改计划。 二是目标设定。营销计划中的目标包含着很多方面的内容，比如销量、市场占有率、品牌资产积累、销售额、销售利润等等。在这些指标中，最能体现营销工作效果的核心指标，是市场占有率和销售利润。也有人认为营销计划最重要的目标应该是销量和销售额，这种说法其实有失偏颇，一个区域市场的市场占于率高低，的确和销量有着极大的关系，但是销量并不能决定企业的销售利润。例如在某些区域，产品销量的确很大，销售额也因此水涨船高。但是这类产品往往层次不高，处于低档价位，几乎没有利润。因此，我们不能简单的把销量作为衡量营销工作效果的主要指标，而是要从企业和股东需求的角度出发，将营销工作的目标从追求销量和销售额，转化为追求效益。 此外，目标的设定应该是具体的，可以直接量化的，也应该是切合实际的。不管企业或者股东怎么要求，目标都必须是科学的，一定不能成为哗众取宠的工具，也不能成为推卸责任的借口。 三是业务计划的编制。业务计划是年度营销计划的重要组成部分，如果没有业务计划，整个营销计划就是一纸空谈，没有任何价值可言。业务计划，其实阐述的就是如何实现目标，为什么需要这么多费用，为了实现目标大家应该如何做工作。从这一点上来讲，编制业务计划具有两个目的：一是说服股东，接受这一份营销计划并提供相应的资源支持，保证计划不落空，不流于形式，有了具体的业务计划，才能将每次营销活动的内容、形式、效果展现在股东面前，给股东一个较为直观的认知；二是指导未来的工作，保证所有的营销活动都在品牌管理、市场管理的统一框架下执行。 年度营销计划中的业务计划，应该把握住三个字：一是“精”，项目设计要具有代表性和前瞻性，不能为以前的工作作总结，更不能信口开河，胡编滥造；二是“简”，项目中各条块的描述应当简洁扼要，抓住重点；三是“实”，所有的项目，都应该具有极强的可操作性，就是编制人离职了，换一个新人，仍然能按照既定的方案和指导思想开展工作。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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