多品牌内部竞争　　

　　“如果有一个竞争品牌，我希望它是属于我们的”。

　　正是出于这样思想，P&G一直推行品牌经理制下的多品牌策略，在和外部竞争品牌冲杀的同时，自有品牌也在相互竞争。比如，P&G在洗发水这个品类就有三个知名的品牌：飘柔、潘婷和海飞丝。虽然，飘柔定位于“柔顺”、潘婷定位于“营销”、海飞丝定位于“去屑”，在诉求上有所分开。但是，在一个狭窄的品类市场上，三个品牌间的竞争不可避免。很多消费者都有过在这三个品牌间进行选择的经历。但这种“自相残杀”的方式不但没有削弱各个品牌，反而增强了彼此的生命力。

　　丝宝集团，也是国内比较有实力的洗涤用品企业，在品牌战略上全面模仿和跟进P&G。从其推出的“舒蕾”、“风影”和“顺爽”三大洗发水品牌上可以看到“潘婷”、“海飞丝”和“飘柔”的影子。但由于在品牌运作上的火候不足和企业资源上的限制，丝宝的多品牌战略更多表现在外向的竞争导向，品牌间的内部竞争还比较弱，所以相互间的促进效应也比较有限。

　　而在武汉建有东风雪铁龙基地的法国PSA集团更是以双品牌战略在全球贯彻——“雪铁龙”和“标致”品牌互为竞争，互为补充。比如，其新近刚在中国推的雪铁龙C2和标致206就存在着极强的竞争和互补关系——两者的零部件通用率高达80%，价格区间重合也非常大，但两者的左右协同却也可以有效封锁这块细分市场。再加上最近推出的雪铁龙凯旋（原型车为雪铁龙C4）和去年推出的标致307，PSA集团的双品牌核心产品群雏形已现。

　　事实上，通过多品牌战略将外部竞争转换成内部竞争，实现封锁市场早已不是什么秘技，它被许多跨国企业成功运用了多年。比如，欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，可口可乐公司则拥有400个非酒精饮料的品牌。甚至一些公司在采取多品牌战略时，让消费者根本不知道这些品牌实际上是系出同门。比如，很少有消费者知道广为人知的Swatch手表和BLANCPAIN、OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等20多个知名腕表品牌都属于同一家公司——瑞士SMH集团。与大多数公司不同的是，SMH在所有的传播中都将公司名隐去，让单个品牌间更象不同公司的品牌一样相互竞争。

　　支持多品牌战略的原因很简单：由于消费者在不同的时间，地点，情境会有着不同的需求，而且也希望能不断尝试新的品牌、特别是不同制造商的产品。所以，一个不同形象的品牌，甚至有点异类的品牌，在很多时候可以吸引其他品牌的忠诚者。

　　另外，为了更有效地提高多品牌战略的效能和尽可能减少多品牌带来的弊端，以下两种策略被广泛采用：一是多档次多品牌：即利用档利错开品牌，在减少多品牌间自相残杀的同时，更有效地覆盖市场；二是多定位多品牌：即利用不同的目标市场、诉求、功能和形象，让品牌把持着不同细分市场上的定位点，实现更为广泛的市场控制，比如PSA的双品牌，雪铁龙定位于“运动、时尚”，标致定位于“典雅、传统”。实际上，这两种策略都是通过“不同市场不同品牌”的方式减缓过于直接的内部竞争。

　　但最为决绝的多品牌战略就是在同一档次、同一细分市场上推出两种极为相似或者相互对立的品牌。在大多数时候，这种方式不被接受，因为，过于自残和浪费资源。但为什么不可以呢？营销是一种博奕，任何选择在相当程度上都依赖于对手的决策。

　　最后，需要说明是，多品牌的内部竞争不是目的，是手段，最终的目的是做大生意，打击对手。这一思想本质同样适用于后面的情况。　　

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品牌战略经典模式 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第十期，作者：肖健、樊渝杰）