第二阶段，看中关村不看企业，企业扎堆或品牌集群后，市场环境发生变化，这个时候会由于外部环境变化改变企业内部状况，如盈利模式改变，产业转型，体制转型等等，当然转变要求企业能力和新市场匹配，不然就发生企业萎缩和市场风险。当然对市场的判断和预测是准确度是一个方面，预测准确并不是论证而是需要市场调研，当然在特定环境下中国式的调研结果可能不准确，但至少是能够保证转型后专业化运作的能力，就是企业组织行为能力和市场运作需求的能力匹配，否则导致转型失败，瑞星犯了这个错误。

　　第三阶段，看系统，不看个人。瑞星后期的成功运用了系统竞争方法，从改变权力重心，企业经营重心和营销重心，构成了强有力的营销系统。

　　1、权力改变，锻造了团队专业能力，团队本身含有突破力的核心因素，既核心技术。企业真正的从个人走向了组织运作，从技巧走向了技术运作阶段。

　　2、专业运作，系统规划，从战略上运作，从竞争上找切入点。企业客户切入，避开竞争，建立阵地，同时进行了品牌捆绑运作，边营销边炒作，方法是好的。战略上从单边进入，走向复合渠道运作，最终走向终端系统，不仅是战略规划并进行了资源规划，从营销上说是整合营销系统运作，从竞争上形成了价值链条，时间链条，资源链条，通路价值链条，多链条交叉构成成功基础要素。

　　3、整合营销传播，从营销力上讲，强化竞争力，突破了市场走向第一位，最终战胜了江民。

　　4、技巧性运作，从营销上技巧上切入，形成促销，占据了通路资源。

　　5、从竞争上运作，核心技术形成了核心竞争力，持续性和低成本运作是国际最具杀伤力市场运作惯例。产品有核心竞争力，产品线基本上都有优势。

　　6、价格，是杠杆作用，瑞星运作的方法是价格是杠杆和工具，并非是核心，后期从工具协调作用走向核心作用，这是非线性营销的典型。

　　本案具有可借鉴性，在国内值得企业学习，详细不再论述。

　　从另一方面讲瑞星不足：

　　第一品牌营销能力尚未体现，虽然王新提出给予新的概念，但现在能在市场沉淀的品牌内涵或精神还不足。

　　第二大营销系统还未有建立起来，现在市场资源整合阶段结束，市场进入系统运营阶段，含有产品营销和品牌营销甚至是概念营销，但区分不清晰，或直接说营销还需要建立核心隔离区，进一步渗透市场和控制市场，因为竞争战线长，并竞争不断升级。

　　第三营销带有偶然性，病毒的出现会促进杀毒产品的营销，只是个验证期的问题， 一旦被接受立刻发生井喷现象，这个是产业的特性，如果病毒时间不确定，那么营销风险提升，体验式营销就不能完成，那么营销技巧和能力还需要提升，同时没有体现出团队营销力，市场营销管控力，后期如何不可预见。

　　第四企业文化和组织文化，发展目标和方向，或者是发展文化在这个行业如何体现，这个企业除了能够提供杀毒产品外还能够给予社会什么精神产品，让消费者更多的能够在心理情感上去接受瑞星是必要的。

　　第五企业系统不完善，企业要想在国内控制大市场，必须能够集成管理并成本运作，现在市场销售额提升了，需要对系统进行建设和规范了，建立市场统一战线和内外部协同的运营机制是必要的，同时企业内部系统需要快速建立，以便保证组织行为能够和市场发展同步。

　　第六可持续发展性，现在这个产业的特色是变化升级快，可持续发展可能是难以描述，但是从战略规划上还是要体现企业的行为重心，如以技术领先，持续研发，以服务领先，保证消费，以营销为主，广告投入等等。

　　其他不再详细论述。　　

　　瑞星读甲申三百年祭

　　----1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80％以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。　　

　　时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1％，公司从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。　　

　　时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。　　

　　此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出：“瑞星现在最应该看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观，不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。”错过一次的瑞星决不允许自己错第二次。　　

　　瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。　　

　　瑞星是中关村的产物　　

　　1985年，在中科院计算所工作的王新22岁。1985年，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。　　

　　王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结合部”，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。　　

　　过了一两年，中关村上的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村“淘金”。　　

　　面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人心有余悸。　　

　　王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一年多，但到最后考试那一刻，王新没去。　　

　　王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。王新进了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。”和王新同在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理。　　

　　又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到《参考消息》上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。　　

　　既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，“冲上了街”。　　

　　“王文京出来有王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有100多年历史的公司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了。”　　

　　起点决定道路　　

　　王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩，王新清楚这个规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。　　

　　王新“上街”那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天从早7点开始“来回搬箱子”一直干到夜里2点，一天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经一个晚上扛了88台打印机，挣了一台BP机。　　

　　中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在“拿着国家的钱在玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下，企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的责任。”　　

　　“国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一个好舞台上发展是再自然不过的事。”　　

　　王新即没有钱，也没有人，所以，他的“生意模式”只能是，“这单买卖能赚多少钱，我告诉你，你愿意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。”　　

　　最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生意辛苦，也赚不到什么钱。到1989年元旦，王新赤手空拳做了27万元营业额，赚了1.3万元纯利润。这种生意处在中关村“食物链的最底层”。　　

　　王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想：“这样干下去，一年最多赚5万元，雇几个人，也赚5万元，会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起源。　　

　　跳了三次才跳起来　　

　　1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公司M－6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M－6401北京总代理，史玉柱答应了。　　

　　但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。　　

　　半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。　　

　　神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。　　

　　王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失败都会做下去。

　　瑞星防病毒卡终于成功了。　

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以毒攻毒－－金山、瑞星、江民三大杀毒软件品牌争锋 （2002-06-26, 中国营销传播网，作者：陈宇）