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做“大经销商”，为什么这么难？ 引言： 最近在为经销商提供咨询服务时，遇到了这样一个案例： 老李，是河北日化类产品的经销商。10年前，他从旱涝保收机关里出来，下海经商。经过10年的沉浮，他的生意说大不大，说小不小，历史上最高的年营业额曾经做到上亿元，而目前他的年营业额也有近两千万元。 老李在4年前，公司营业额最高的时候，就特别地担心：公司的规模上去了，可是如何才能保证公司的发展稳步增长，如何成为一个“真正”的“大经销商”？ 他的担心并非没有道理，后一年原先合作良好的某大品牌，借口他管理市场的能力不足，把他的代理权从市级总代理划成了区域总代理。 经过这次教训后，老李感到自己的公司要成为真正的“大经销商”，需要做些改变，不能再靠“他一个老枪”冲锋陷阵了。 老李也花了很大的决心：买了不少关于公司管理和营销管理方面的书，也经常参与很多由厂家举办的培训。 可是他还是非常困惑。 不做“等死”，做了“照样死”——经销商二次创业的最大困惑 最近，笔者因为工作的关系，有幸与不少经销商共同探讨“二次创业”的话题。 现在许多略有名气的经销商，当初都经历了一场“满是血泪”的创业史：下海前的辗转反侧，创业初的亲历亲为，风里来雨里去，背负着对家人的责任、自我的期许，在一场场与市场搏击的战斗中，成功获得了丰厚的市场回报。 没错，很多经销商就是在中国迅速发展的商品经济中，成功地留下了他们的坚实足迹。与国外任何一个发达国家的经销商相比，他们遭遇到最多的是孤独。 因为他们没有导师，没有课本，只有对手和风险，只有通过自己不懈的努力和中国不断繁荣的商品经济，才取得了今天的辉煌成就。 但是市场是残酷的，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的新陈代谢，我们也屡见不鲜。 造成如此残酷结局的原因是什么？ 能创业，不能守业啊！ 谈到这个话题，不少经销商都有话说： 就像杭州某经销商说：“现在的流通行业，毫无疑问竞争是越来越激烈了，但由于行业迅速发展的原因，行业的前景始终都比较看好，可是现在想要扩大生意，总觉得力不从心。于是就想到在公司内进行二次创业，可是一番折腾之后，员工并没有像想象中地那样把我的工作分担下来，结果我只能是越来越累，连老婆和几个亲戚都只能被我拉来管事。” “想二次创业”，这样的想法，很多经销商都有，可是事实却是“变革让经销商撞了一头包”。 创业容易守业难！ 不是吗？市场的游戏规则越来越规范，市场竞争的激烈程度越来越高，面对这样的市场环境，很多经销商都面临着无力应对的困境。 于是有人退出了，有人还在苦苦挣扎！ 问题在哪里？ 这是一个经销商发展后继乏力的问题，这是一个经销商发展模式转变的问题，这是一个经销商“二次创业”的问题！ 谈到这里，有很多经销商表示二次创业不仅仅属于经销商自己，而且属于经销商整个公司。对的，因为他们强烈感到要从个体户单打独斗式的创业中走出来！ 可是他们的想法很好，可是实践起来却异常辛苦。因为他们尝试了各种手段： 为了让员工有积极性，他们提出了提成方案，可最终员工也没感觉到提成能增加多少收入，激励效果不怎么样； 为了让员工规范操作，他们制定公司管理规定，可最终知道规定是怎么回事的人很少，严格按规定操作的人更少； 为了有效分工，他们提拔了原先表现不错的员工，还从外面招来了职业经理人，可是业务的成长和业务部门的规范，也没有像想象中的那样得到很好的改变，原来怎么样现在还是怎么样，最多只是多了些人手罢了。 …… 于是很多经销商很困惑，也为此买了不少书，参加了不少培训，可始终没有找到令他们满意的答案。 是的，经销商二次创业最大的困惑就是：二次创业，不做“等死”，做了“照样死”。改变、创新，完全没有取得预期的效果。 二次创业中常犯两种错误 很多经销商的二次创业并没有取得成功，最主要的原因是：在绝大多数情况下，经销商的二次创业。常犯两大错误： 第一个错误经销商们虽然提出了二次创业，但他们实际上并没有想清楚二次创业的目的和目标究竟是什么；而第二个错误是经销商们忽视了他们自己的心态和能力与员工的心态和能力之间存在的巨大鸿沟。 为什么说经销商二次创业时，没有想清目的和目标呢？ 有的经销商说：我在开始二次创业的时候，就制定了当年要提升销量20%的目标，怎么能说没有想清目的和目标呢？ 也有的经销商：我在当时制定了管理制度和员工考核制度，计划在一年的时间里把公司从单打独斗变为集团冲锋，这样的目标既合理又能实现，怎么能说没有想清目的和目标呢？ 没错，这些经销商们说的都没错，有的目标是提升销量，有的目标是提高内部管理效率，但有很多经销商在二次创业时，并没有想清楚的是经营的发展目标。 经销商为什么要制定销量目标？因为这是生存的基础。可是销量的完成有多少比例是因为业务员的努力才能完成的？市场的因素，竞争的因素，产品的因素，企业支持的因素等等都会对经销商和他的业务团队是否最终能否实现销量目标产生影响。 所以完成销量目标，一定会有经销商老板自己的责任，他负责维护与发展与合作厂家之间的关系，他负责挑选并最终选定合适市场销售的产品，他还要负责指导业务员做好市场开拓工作的指导，然后才是经销商业务团队市场开拓和维护的责任。 如果经销商没有想清楚自己的责任和目标，直接把销售任务转嫁给自己的团队，最终不能完成目标太正常了，因为业务团队没有权限去做某些事。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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