红星方便面曾经借助其赖以起家的一名牌饮品在豫南创造过辉煌，在销售的巅峰时刻，曾经创造过拉货的车辆不用卸货就被早已等候的批发商一抢而空的红火场面。但近年来，随着方便面行业竞争形势的飞转直下，特别是外来品牌在豫南的设厂以及资源的本地化，红星方便面的本土优势便不再明显，加上小厂家的低价销售，无序竞争，因此，截至2003年年初，其在豫南四大区域的销售，除了南阳、许昌这两个相对成熟的区域市场外，信阳、驻马店两大区域几乎全军覆没，仅余的两个客户也因为以前遗留问题的迟迟没有解决而面临“奄奄一息”，就是在这种情况下，我接手该销售大区的市场整合和重启工作。

　　市场摸排，拟定市场整合方案　　 　　

　　在没有对一个陌生的区域市场进行调查之前，是不便于采取任何措施的。这也是我一贯的做事风格，因此，针对豫南的区域市场，我决定先走一圈，以便对市场覆盖、网络布局、客户结构有一个大致了解。

　　经过近十天的市场走访，我发现豫南区域存在如下问题：

　　1、 客户老化现象严重。现存的许昌、南阳两个区域的客户，80%都是依靠红星起家的，

　　经销产品年限大都在6年以上，他们在红星起步时立下了汗马功劳，但随着市场形势的不断变化，他们越来越跟不上企业发展的步伐。他们甚至自恃劳苦功高，经常向营销人员狮子大张口要政策。

　　2、 价格操作透明，渠道成员推销积极性不高。由于在这些相对成熟的区域，产品一销

　　就是好几年，而缺乏相应的改变和创新，因此，产品操作价格透明，经销商以及下游分销商利润空间较小，一箱方便面他们甚至3毛钱都挣不到，有的分销商甚至卖货就是为了捎货，就是图拉个生意。

　　3、营销人员人心思变，士气低落。由于整体区域销售额连年下滑，营销员在老客户的飞扬跋扈以及公司的高压政策下两头受气，加上工资又不高，因此，他们在销售量难以提升的情况下，开始思忖自己的未来出路，甚至个别营销员还有在另外的同类企业兼职的现象，这些，都让团队萎靡不振，一盘散沙。

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　　时不我待。在对整个市场以及营销团队有了一个大致的了解后，我决定对市场采取措施，并快速出击，为此，我草拟了《豫南大区市场整合方案》，并通过SWOT分析法等，剖析了自己的优劣势、威胁和机会，并向公司提出了以下的几点想法：

　　1、针对目前的豫南区域市场现状，提出设立一名副经理，负责相对成熟的南阳、许昌两个区域，从而让我能够分出时间和精力开发几乎是空白的驻马店和信阳区域市场。对该副经理要求从现任业绩较好的营销人员中提拔，以稳定现有人员，给他们以信心和希望。

　　2、整合人员，针对市场调研过程中，客户反映的能力不强，服务意识差的营销员，通过私下做工作，当面充分沟通等方式，劝退个别态度不好、积极性不高、又不上进的人员，对兼职的营销员发出警告，并重申如以后再有类似现象，将严惩不贷。

　　3、根据80：20法则，稳定现行的配合程度较高的20%比例左右的经销商，在当前市场不稳定的情况下，销售政策可以向他们有重点、有条件地倾斜，以能够保证整个区域市场调整期间销量不会有太大的影响，余下的80%的客户有计划、有步骤地予以整合和提升。

　　4、大力开发新市场。由我带领刚从学校选聘出来、即将毕业的两名大学生，奔赴信阳、驻马店，重点开发空白市场，手把手培育市场新人，为区域市场做好人才储备工作，而南阳和许昌，将重点做好区域市场精耕，即深度分销工作，明确提出协助分销到乡镇的口号。

　　运作方案上报后，公司很快就给予了批复。因此，原本16人的营销团队，经过整合后，仅仅留下了8人，加上两个学生的加盟，一共10个人。在我对他们进行了为期3天的系统培训后，这支重新组合的营销团队正式奔赴豫南区域开展作战计划。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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