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工业品营销的阵地争夺战 美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战（MARKETING WARFARE）》中这样写道：“营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。” ——题记 如果把工业品营销比作一场战争，那么大客户就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。大客户的管理就是工业品营销的战略核心。 在大客户这个阵地上，每天都在上演着攻击者与防守者之间的战争，虽然没有硝烟，但与真正的战争一样激烈、残酷。攻击者轮番进攻，用尽计谋与各种各样的攻城武器，试图不惜代价攻陷阵地；防守者奋力反击，不断修筑工事壕沟，企图阻挡进攻者觊觎的目光和前进的脚步。 究竟谁会是战争中的胜者？是占尽先机的防守者还是后来居上的反攻者？ “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？吾以此观之，胜负见矣”。我们也许能从孙子的这一段话中领悟出最终的答案：在工业品营销的大客户争夺战中，提前判定战争胜负的依据不是看反攻者和防守者的身份，而是要看谁对战争具有更深的谋划，谁更善于对大客户进行管理。 内部攻击VS内部防线：W企业内部防线的崩溃 内部攻击对防线的破坏力要远远超过外部攻击。很多内资企业和民营企业似乎生来就是进攻者，它们从来不考虑防御的问题，只是一门心思的的四处出击。当他们为占据了广阔的疆土而欢呼胜利时，也许正是内部防线的崩溃的开始。 W企业是一家生产电力设备的企业，主要生产火力发电厂专用设备。公司刚成立时只有3个人，但由于产品都是专利产品，没有竞争对手，而且解决了泄漏等诸多一直以来困扰着火力发电厂的老大难问题，公司得到了迅速发展，几年时间销售额就窜至5000万元，业务人员也增加至30多人。 随着人员增多，问题也就来了。由于公司业务员的管理采用粗放的费用包干和高比例提成制度，导致业绩突出的几名业务员的人均收入在几年之内达到100多万。先后有多名优秀业务员和技术骨干带着客户离开公司另立山头，成为公司强劲的的竞争对手，并带走了公司的很多优质客户。 在生产管理上，由于缺乏对产品质量的管理，经常出现产品质量问题，售后服务人员人手又不够，顾东顾不了西，最终导致顾客抱怨不断，并纷纷投向竞争对手阵营。 在业务员的管理上只重结果不重过程，公司几乎天天在人才市场招聘，不进行或很少进行培训，导致新业务员频繁流动。这种频繁的人员流动不但使数量惊人的借支的差旅费打了水漂，顾客还经常抱怨业务员更换的太勤，前一个承诺没兑现人就消失了，后一个跟前一个说的又不一样。 最终，W企业不得不品尝自酿的苦果：在众多竞争对手的包围下市场迅速萎缩，大客户数量由高峰时期的200家减少到十几家，掌握核心技术的人员流失使企业失去了赖以生存的创新能力，混乱的管理使业务员纷纷离职，销售额以自由落体般的速度下滑，企业元气大伤，迅速走向衰落。 从W企业身上，我们能看到内部防线薄弱者的缩影： （1）它们既没能建立以顾客导向的营销战略，也没有大客户管理的意识，只有营销部门重视顾客，生产、技术、物流、行政、财务等部门没有被纳入公司营销战略中来，导致产品质量问题不断、发货不及时、发错货、接电话态度生硬等种种问题，其结果就是做一个客户就丢一个客户，到头来竹篮打水一场空。 （2）它们没能建立有效的顾客关系管理体系和销售流程管理，销售上只重结果不重过程，销售员单兵作战，销售过程成了没有办法监控的黑匣子，导致销售员行为失去控制，对客户的承诺不能兑现、业务员跳槽把客户带走等情况屡屡发生。 （3）它们的销售管理混乱，或对销售员或过于苛刻，或不及时兑现奖金提成，或销售政策频繁变动，导致销售队伍人心惶惶；大批没有经过培训的销售员走向了战场，走马灯似的频繁流动，令顾客目不暇接，销售员士气低落，无心恋战，遇到攻击不是逃跑就是叛变。 （4）它们或者研发能力较差，缺乏有竞争力的产品，更没有足够能力保持产品和服务的领先优势，或者产品成本过高，缺乏价格竞争力。 （5）它们往往在战略上也同时存在重大失误。它们没有意识到大客户对它们维持生存和发展的重要性，也不懂得对客户进行分类。它们在低价值客户和新客户身上耗费了太多的精力和资源，却设法从老客户身上拼命吸血来维护公司运转。 内部防线崩溃的防御者大都是被自己战败的。它们虽然在没有竞争对手或竞争对手弱小时貌似强大，却往往在自己培养起来的竞争对手成长起来之后显得不堪一击，除非有一天它们能意识到问题的严重性并立即改进，否则它们将难逃失败的厄运。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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