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TCL：风流总被雨打风吹去 2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，尽管这一年的经济年度人物评选给予李东生的颁奖理由是李东生带领TCL在企业改制上取得了突破性进展，“我们通过六年的努力，将TCL由一个地方国有的企业，改制成一个投资主体多元化、混合所有制的企业。”但是分析TCL成功改制的深层次原因，还在于TCL此前数年里取得了经营业绩上的飞速发展，彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其它如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。由于TCL采取的是增量分配，可以说成功改制是TCL在经营上取得成功的一个结果。 李东生也因此跃上了个人事业上的巅峰，经济年度人物之外，还在此前召开的中共中央十六大上成为中央候补委员。 借这个势头，TCL正式吹响了进军国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊、阿尔卡特的部分业务，开了中国企业通过并购进军国际化之风，在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业收购国外企业的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声，2004年李东生和杨元庆都因为国际并购行为而成功当选该年度的经济年度人物。 但随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇，04、05以及06年上半年，TCL财报都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，出售部分非核心业务筹集资金。06年TCL不得不收缩战线，调整国际化步伐，缩小国际市场的品牌经营业务，转回到以传统的OEM方式经营的起点。 应该说，从中国企业整体成长的阶段而论，TCL通过并购进军国际化的探索，即使最终失败，也是一件非常有价值的事情，至少让更多的中国企业认清了这条道路上的风险曲折，站在一个更高的起点规划自己的发展。 对企业之间并购行为的统计研究表明，70-80%的并购都达不到最初的目的，以失败告终，可以说是一个“失败魔咒”。并购之初，TCL显然也认识到了这种风险，李东生自己也坦言：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。” TCL的这一跤自然“跌”的不轻，即使不会因此消亡，也已经元气大伤，也许要经过多年的疗伤之后才能够恢复良性发展。 但TCL是否因此而“跌”清醒了呢？从李东生在《鹰的重生》等一系列反思文章中观点来看，应该说TCL并没有认清导致跌跤的深层次原因，比如更多的归因于并购前的不慎重，并购中的执行不力，以及缺少国际化人才等等。 在我感觉，TCL这次的国际化的失利，可以从TCL的发展历史中找到原因，曾经给TCL带来荣耀的经营模式，也正是把TCL导向失利的魔鬼。 我们可以把TCL的经营模式概括为三点：营销导向、赌博战略、诸侯文化，从企业自身发展逻辑来说，这三点之间是互相支撑的，营销导向是主轴，赌博战略和诸侯文化为两翼；如果一个企业是营销导向性的企业，而又要维持长期成长，就必然在战略上体现出“赌性”和文化上的“诸侯”特色。 所谓营销导向性企业，也是现在大部分中国企业所具有的特征，按通俗的说法就是“市场需要什么，就生产什么”，企业的重心和核心流程都是围绕着如何在市场上营销产品而布置，资源配置和投入上则侧重于和营销活动有关的环节。而和当前市场不匹配的资源投入则处于从属地位。 那么当企业面临现有市场萎缩或需要更高规模的成长时候怎么办？这就体现在战略环节上，企业会采取赌博型或者叫试探性的战略，一般会选择进入成长期或成熟期的市场，试图在找到切入点后，重新形成一个营销流程，利用营销上的优势逐渐扩大地盘。 对于一个中小规模的企业，可能会选择现有业务趋向萎缩的时候，开拓新的市场，但是对于TCL这样规模的企业，就会试图向多个业务领域渗透，由于缺少集团层面上的总体战略指引和核心资源的横向移植，就需要激励具有创新精神的员工采取尝试方式向多个方向进行探索，一旦某个方向打开缺口，并且有发展潜力，再投入更大的资源进行支持。这就需要业绩导向的诸侯文化进行配合，以业绩论英雄，谁的业绩突出谁就可以在公司取得更高的地位。 这就是我们看到的TCL表面现象中的内在逻辑，万明坚、杨伟强以及吴士宏等人物在TCL的升降沉浮，正是TCL所固有的经营模式的外在表现。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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