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彩电大战无赢家
经济气候不好，公众对未来预期悲观的时期，公司必须重新研究他们的市场，并考虑哪些市场最具发展潜力。从正在萎缩的市场上腾出力量来建立或进入更有前途的市场，公司就能确保未来长远利益的安全，作为行业领导者的营销战略，最有效的积极行动是扩大总市场。长虹为达到上面的目的，采取重大举措：渠道整合，市场拓展（产品组合和设计），防御战略（资源战略）。 渠道整合：渠道是传统营销4P组合之一，它弥合了产品、服务与使用者之间的缺口。渠道健康问题是众多厂家的心病，如果是盲目铺货，则应收账款过多，不良债权就会恶化公司财务。长虹对渠道的深度调整与中间商的利益冲突很大。据业内人士称，长虹给中间商的利点较其他彩电厂少得多，只是由于牌子硬，销量大，中间商们才能忍受，但1998年长虹改变回款方式，刺激了中间商，3月份济南七商场罢售长虹彩电就是矛盾激化的一个例子。可以肯定地说，长虹1998年销售形式不好，这是一个很大原因。同时长虹对自身的营销组织结构也进行了大调整，在全国建立了32个管委会。运行规则要试验、调整，就会有适应期。长虹凭借1997年市场占有率35%的市场整合力进行渠道调整，以实施产品多元化战略，思路完全对头，目前最重要的是全力支持现在的中间商，让纯化后的渠道成员做好模范作用，以图下一步的渠道延伸，如在渠道延伸上可在区镇级进行定时产品销售和提供售后服务。 产品组合和设计：在经济不景气的时候，仍会有些市场在迅速发展，适时推出具有针对性功能的新产品，公司可从令人振奋的产品中找到新生。农村市场的开发是众厂家扩大优势与缩短差距的竞争焦点，而城镇彩电第二次购买浪潮正在酝酿中。为把握机会，长虹实施产品组合和产品设计策略：开发出具有20多项专利及申请专利号的红双喜系列数字化彩电，其市场领悟能力技高一筹，其他厂家进行跟风就证明了其成功。 防御战略：从追随者的角度看，好领导者最重要的素质是它的目标与战略能给追随者提供赢利的保护，长虹关注“产业健康”，面对数字化技术对产业的巨大影响，一方面在积极开发运用数字化技术，另一方面进行市场教育，确定“数字化彩电”的概念，保护产业的整体健康发展。但在技术突变期和面临挑战者追求重新定位时，领导者要积极实施防御战略，以放弃短期利润，来提高竞争优势的持久性，最成功的竞争战略既有进攻成分也有防御性成分。长虹在提高结构壁垒方面采取了两个重要策略。 （l）防御性地增加规模经济。在广告和技术开发等领域，规模可提高其投入量，提高规模的阈值，1998年产量达930万台； （2）建立与供方的牢固联系，与供方签定排他性合同，可提高壁垒。长虹1998年采购大部分国内彩管，达到垄断水平，一方面有力地防御了挑战者的进攻，也为开拓农村市场做积极战略资源储备，并可降低市场入侵者的预期回报，防止其产生过激行为。 1999年长虹才能迎来辛勤劳动后的成果，春节市场特别关键，无论如何应做两手准备，如年前火爆则游刃有余，如消费者继续持币观望，则长虹应认真分析消费心理果敢行动，在不损害公司长期形象的前提下进行价格策略的组合。据报道说，长虹的降价空间有200~300元左右，同时长虹的纯平背投影、等离子彩电等早已开发成功，并且长虹有开发机芯的能力。所以可以双管齐下，一方面长虹只要加强新产品展示、宣传、就可塑造技术形象，用新产品维护品牌形象；另一方面通过老产品获得现金支持。 长虹的主要问题是长期品牌形象战略没理顺，有人说长虹的个性是锁定在“民族工业”这四个字上的，我并不完全赞成。赞成原因是：长虹的企业文化中这是精神原动力，是个性；不赞成的原因是：形象定位是一个移动并逐渐丰满的过程，过去成功的形象一方面要不断发展，另一方面一旦真正确定，就要坚持塑造，宣传中心可变化，但变中有主线，有神聚。过去成功的并不意味以后也能成功。对立志成为世界级公司的长虹来说，“民族工业”太狭隘，毕竟这只可能得到国内一部分人的感情支持，但很大程度上是同情，并不承认你的实力，相反还强化了国外竞争者的形象。并且随着我国国家竞争力的加强，人民越来越开放、自信，这个形象的号召力必然下降，几乎同样的产品要比国外便宜30%才能卖动，就是明证。再加上过去在宣传、营销方式上的守旧，呆板，企业形象变成时代感弱，创新能力差，仿佛山沟沟里的土财主，不会有前途似的，得不到消费群中有主见的意见权威支持，其在北京、上海、广州的市场占有率低就能集中反映这一形势。长虹应当修正自己的形象！当前急需解决的问题是：多品牌战略操作上，出现了技术失误：“红太阳”、“红双喜”的定位重叠。“红双喜”应弥补红太阳产品系列的定位空缺，预先采用挑战者按理可能采用的市场主题，以占领竞争中的有利位置。但现在“红双喜”在与“红太阳”竞争，造成“红太阳”积压。另外，空调产品只能成功，不能失败，以证明自己的多元化经营能力，否则公众对长虹前途预期悲观，会导致形象力大降。长虹现在遇到许多困难，但这是发展到一定层次必然遇到的问题。只要明确了企业使命，确立企业、品牌战略形象，长虹会再次萌发勃勃生机。 长虹的竞争优势在于规模成本低、销售渠道宽、服务渠道广，保持这些优势是重中之重。要加强消费者心理、消费行为模式和竞争者研究，在销售末端加强销售人员素质的专业培训，将工作落到实处，光在媒体上露露脸是不会解决实际问题的。长虹在开发国际市场上动作较慢，今年才第一次参加广交会，但是2亿多元国外订单，展现了其广阔的国际营销前景，希望长虹能制定出具有竞争力的国际营销战略。前不久，长虹任命易治明博士出任企划部部长，这种决策层的高知识化，也许能使我们希望看到的变化马上来临，毕竟长虹是产业报国的倡导者，它是最有可能进入世界500强的。 康佳高品质的形象是其营销体系多年艰苦努力的结果，它虽与长虹还有些差距，但蒸蒸日上、活力四溢的挑战者形象也得到许多人认可，其追赶长虹的步伐从来没有停止，“谁升起，谁就是太阳”，道出了他们的心声。康佳根据市场总需求不足的消费心理和长虹调整期的不稳定性等因素策划了第一次挑战行动，想进行市场重新定位，虽尚未成功，但也有许多闪光点。其策略要点是： 价格策略：在消费者持币观望时，每个竞争者都在采取积极的措施诱使顾客加入自己的行列，都在修正自己的价格策略。怕损害自己的形象，不敢直接采取廉价战术，产品质优、形象良好的公司，就强调价值，如长虹；而有的公司则拓展产品型号，生产便宜廉价的产品，所谓“特价机”，康佳就是如此（并且彩霸系列价格也较低）。由于价格敏感的消费者增加，康佳这一策略较成功，为自已赢得了市场份额，并由此找到进攻长虹的信心的支点。价格策略自古都是最有效力的竞争方式之一。 细分市场：就是在市场衰退期，富裕者的消费行为也不会发生什么改变，依然我行我素，在我国，这部份人越来越多，并且以中青年为主，市场前景广阔。康佳推出七彩小画仙，迎得了求新、求异的消费者欢心，其七彩小彩电很适合卧室，女性尤为喜欢，同时女性在家庭中的决策力上升，更加支撑了这一产品的前景。细分成功！ 资本运作：在长虹的根据地重庆进行渗透，建立重康公司，在美国组建公司，在印度进行投资论证，让人感到康佳有战略家的大气魄。这些举措消减了长虹在彩管事件上对自己的负面影响，但也增加了自己的管理难度和强度，是对自己的巨大挑战。 波特的《竞争优势》告诉我们，要成功进攻领导者要具备三个条件：1.可持久的竞争优势，成本低可以实施削价，或歧异优势产生溢价可持续。2.其他活动相近，挑战者必须有办法部分或完全抵消领导者固有的优势。3.领导者报复障碍，挑战者使领导者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。康佳进攻长虹，选在长虹最困难的时期，时机的确把握得不错，但进攻成功与否，关键在于公司比较优势的大小和持久性，从以上三个方面看康佳，并不完全具有其中之一： l.无论高品质形象还是特价机都有TCL对抗；彩壳机则长虹会马上跟进。 2.长虹规模成本、服务渠道优势，康佳暂时没法抵消。 3.长虹可能因混合动机，不好直接用降价来报复，但人人都知道，只有活下来，才能大发展，才能产业报国，才对得起国家，所以报复行动不可避免。 综上所述康佳采取正面进攻是不妥当的。 康佳去年显得有些急躁，但在“彩管”事件上体现了应战的丰富经验，没有在媒介中反击，在公众和媒介中保持了良好的形象，既表现良好的竞争修养；又可以产生错觉，仿佛自已并未受到损害，有抵抗风险的实力。当然，若无长虹“垄断”彩管事件，康佳系统的营销努力说不定会得到回报。 康佳当前应回到自己歧异化战略的路上来，要采取“密集原则”，把优势兵力集中在关键时刻和地点，以达到决定性的目的，一个一个市场地蚕食。一方面对总市场进行细分，另一方面采取侧翼进攻策略，对市场进行地理位置划分（如1999年选择农村国家电网投资大的地区），并组合威望商品战略，密集广告促销，产品创新，改进服务等来挑战长虹。 海尔彩电的前身是安微黄山电视机厂，它切入市场的基础是技术突变。伴随着《数字化生存》一书的热销，媒介的推波助澜，海尔随着市场热点，推出“全媒体全数字海尔彩电”，并凭借其品牌号召力和灵活的营销手段，立即先声夺人，对市场产生强烈震撼。 新概念一旦产生，马上打破原来的游戏规则。新技术引起各公司争夺新市场定位顺序，消费者的心智再次毫无偏见地面对每一个公司。同时由于总需求不足，长虹、康佳战斗激烈，都没有防止潜在入侵者侵入。海尔彩电择时入侵黑色家电市场，并引起很大反响，的确是“乱世出英雄”的最好注解，但问题是：机会来临，自己有能力把握吗？ 海尔是一个深刻理解营销奥妙的企业，知道什么东西市场需要，知道什么东西能造成轰动。它以服务营销成名，其营销、公关技术、得到许多业内人士和消费者一致好评。但营销不是万能的，宣传广告的真实性才是生命力的源泉。作为一个市场入侵者，必须了解产业中的竞争规则，并按此行事，还要能读懂市场信号。“全媒体全数字”确能煽情，但是其技术真的如其说的那么神吗？笔者认为并非如此： 海尔运用“高超”的营销技巧，将产品名与产品功能混淆。其市场推广名为“先行者”，所以“全媒体全数字”就演变成功能总结。海尔彩电的全称是：全媒体全数字海尔彩电。当然产品名中可以总结功能，但千万要记住：原则是真实、科学！不可夸大其词。要知道企业不只是出售有形产品，更是传播文化、价值观的！ 笔者看过国家广播电视总局局长郭炎先生的文章。关于全数字彩电技术的定义是：彩电内部采用数字画质处理电路，可将模拟信号通过A/O转换后进行全数字处理，并可接收全数字信号。笔者认为这只是指电视机被数字化，这样的技术国内长虹等也不缺乏，当人家谦虚地以“数字化”来表达时，作为一个新进入者就以“全数字”来标榜，是否不妥呢？只有当电视节目的制作、信号发射、接收都数字化才能称为“全数字”。 郭炎先生是权威，但其对全媒体的解释还是不能让人信服。尽管他列举了十二种媒体，但每人都知媒体的种类在不断增加，怎能妄称自己是“全媒体”，至少没有发展地看问题，国外也只称自己是“多媒体”。最让海尔宣称的是模块化设计，并可随意选择模块。那么一旦选择，则从本质上说这彩电就不是“全媒体”。如十年后有新的媒体形式出现，它所须的硬件配置，现在的海尔彩电能满足吗？海尔把问题绝对化了。 过分透支“数字化”概念，将美国十几年来潜心研制的数字彩电技术一下变成中国彩电竞争的武器，海尔想打“技术战”，至少现在是不成功的。最近们息产业部调停长虹“垄断”彩管事宜，不准海尔参加就是证明。而其“五项全能冠军”彩电的广告经常用非权威调查公司的数据来宣传，也难以服人。 尽管面临技术突变和社会总需求不足竞争者疏于防范两大有利因素，但从总体说，1998年海尔的入侵战略战术尚欠成熟，这提醒我们一定要端正经营观念，营销不能解决所有问题，竞争中必须要有自己的优势才行。文化是经济的摇篮！企业文化是科学文化和审美文化的总和。 纵观1998年彩电市场，精彩纷呈！谁都不是成功者，因为战斗还没结束，1999年的斗争将不是“精彩”，而是“残酷”！但可以说失败者（如不调整的话），会被淘汰出局。片面追求销售额是误区，只有盈利能力才是活力、生命力的本质体现。我国是彩电生产大国，数字技术给我们提供了新的机遇，只有科技，只有真正加强创新技术的开发，才能发展中国彩电工业。同时，我们也应遵守市场竞争规则，倡导合法竞争。 去年在总需求不足，技术突变的情况下，长虹、康佳、海尔的对抗思路可以给我们些启迪，最后，让我们想想1999年自己该怎样做吧。
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