美乐和TCL结为秦晋之好，是双方“一见钟情”、“自由恋爱”的结果,草签协议到正式挂牌运营，只有两个月的时间。当时，广东惠州和河南新乡两地政府很是开明，对他们闪电式的结合没有进行干预。但是，不少深怀“美乐情结”的美乐人，曾为此疾首蹙额、捶胸顿足。不可否认，直到今天仍有少数职工难解对“美乐”的眷恋。然而，两家彩电企业联合一年来，彼此都尝到了“相爱”的甜头。用双方老板的话说：付出代价不可避免，初期成果有目共睹，磕磕绊绊还会出现，转变观念时不我待。既然初尝甜头，为何难忘旧情?这里显然存在着两家企业在经营理念和思想观念上的差异。而这些差异正是多数联合企业都必须面对和亟须解决的问题。为此，记者分头与T—M公司不同层面的干部职工座谈，对由这些差异引起的思想碰撞与冲突进行了全方位的调查采访。

　　1997年8月，TCL集团北上中原，斥资6000万元与美乐集团以折合人民币5500万元的厂房、设备、仪器和土地使用权等共同组建了T—M公司。其中“TCL”占有52％的股份，“美乐”占有48％的股份，合资期限为50年。此前，“美乐”曾与“长虹“、“康佳”、“高路华”等有过接触，以寻求联合模式，皆因不能同利分享等因素未能谈拢。

　　“千锤百炼”的美乐彩电为何要与他人联合?对此，美乐集团如是说：

　　1996年，“美乐”年产彩电26万台，年盈利1560万元，日子还算过得去。但按照国家的产业规划，我国彩电厂家将由当时的近100家集中到三五家。其中两家年产量要达到1000万台，其余几家达到500万台以上。就规模而言，美乐再发展下去，将受到资金、市场等各方面的制约，路子将越走越难，除了与强者合作，别无选择。

　　这其中还有一个难以启齿的原因，是后来我们在采访中了解到的：由于企业要降低成本适应市场竞争，再加上企业内部管理松懈，致使产品质量急剧下降。用一位被采访工人的话讲，那时合格率能达到85％厂里就通报表扬呢。美乐彩电最难熬的日子是去年“3.15”，中央电视台接连几次曝光，打开美乐彩电后盖竟发现有个肉包子!“美乐”牌子倒了，硬起头皮再撑，难。对TCL来说，1992年他们才开始搞电视机，可经过4年的努力，到1996年其年产销量已稳坐国内第三把交椅。但要想在新一轮的竞争中立于不败之地，其规模必须扩大，技术必须过硬。而以“美乐”所在的河南为中心，在半径达500公里的区域内，有着4亿多人口，广阔的市场令人垂涎。就是在这样的背景下， TCL与美乐走到了一起。国家国有资产管理局研究所所长魏杰在谈到这次联合时说：这是成熟企业冷静而理性的选择。 TCL以先进的经营理念和成功的管理机制与美乐的人才、交通、市场资源有机结合，优势互补，形成市场经济条件下以资本为纽带的资产重组，是一种全新的双赢模式。

　　但是，不少美乐人难以承受这样的现实：虽然双方的合作是互惠互利，但两条生产线上再也不见美乐彩电的身影。因为无情的市场不再选择美乐彩电，这是美乐人谁都明白的，只是，曾经为它付出过10年心血的美乐人在感情上难以割舍。新公司运作后，绝大多数管理层干部和员工都是美乐彩电厂的原班人马，只是关键岗位的十来个管理干部是“TCL”派来的平均年龄不到26岁的“毛头小伙”。管理中，凡是发生磨擦的，有不同看法的，一律按人家的意见办。这一下，当了几十年主人翁的美乐人成了人家的“打工仔”，心理上无论如何接受不了这样残酷的现实。在采访中，有这样一个细节—我们在与合作双方分别座谈时，交谈者自觉不自觉地称合作方为“他们怎样怎样”。不言而喻，在双方人员的内心深处，依然存有隔阂，看似平稳的背后双方都在经受着经营理念、思维方式和管理与被管理之间痛苦的磨合……

　　“美乐彩电的牌子是我们自己弄砸了，别人和我们台作，共同发展是大计，T－M公司的每位干部职工都必须服从。”美乐集团董事长、党委书记胡宽广如是说。每周一清晨， T—M公司的旗帜随太阳冉冉升起。公司领导层全体列队于工厂大门口，由值班总经理高声领读公司管理干部“训示录”：“我们能做到最好，为什么不做到最好……”能做到，为什么不做?面对这质问，那些至今仍面临种种困难的国有企业不知会怎样作答?而在T—M公司，经营和管理都在一丝不苟地追求着最好。尽管初期从老国企并人的人员还不习惯，但T—M公司的管理者一开始就从一点一滴做起。

　　T—M公司对原来的生产车间和办公环境进行了改造，并要求生产车间纤尘不染。生产车间擦那么干净，有这个必要吗?一次彻底的清扫后，每天的坚持打扫成了问题，而广东派来的管理人员，依然每天亲自到车间擦扫。日子久了，“要我每天打扫”变成了“我要每天打扫“。正是这种以身作则、以人为本、潜移默化的管理模式，让广大员工逐渐地接受管理，转变观念。

　　以人为本的管理理念，首先是尊重人格，让职工懂得企业的命运紧紧联系着每个人的命运，每个人都要有危机感；同舟共济，在企业内部营造一种团队精神，又要让每个人有温暖感。新公司成立不久，工人许光泰患肝癌，两次大手术使家庭陷入困境。公司及TCL集团总部和惠州、深圳基地几千名员工纷纷解囊相助，为他捐款3万多元，同时又妥善安置了其子女、老人的生活。一位普通员工的沈老病死牵动了大家庭中这么多人的关心，这种团队精神所反映出的以人为本的精神深深感动撩全体员工。

　　今年7月的一天深夜，天骤然下起了暴雨，听到震耳的雷声，公司的领导急忙赶到公司，因为公司大院内用帆布覆盖着新生产的彩电。可公司领导赶到现场时，五六个员工早已赶到，并已把彩电安置妥当。为此，广东来的公司高层管理人员很感动地对记者说：美乐职工的素质是非常好的，这在广东很难找到。尽管广东企业的管理比内地更科学、更严格，但基础是建立在经济利益上的，工厂发水着火，只要制度中没有规定是我的责任，我可以不去管。只有国有企业才可能培养出这种有强烈主人翁意识的职工。

　　或许正是这种南北的融合， T—M公司的管理严厉而又处处体现出浓浓的人情昧，于是有了领导一线送茶水、每月生日聚会和职工体育运动会。

　　过去很宽松却都有意见，今天非常严厉却都心悦诚服。问题究竟出在哪里？对像美乐这样有着几十年历史的国有企业来说，由于长期计划经济模式的浸染，员工工作的自觉性和主动性很淡。联合后，新的管理者采取了非常严格的管理方式，有时甚至是不近人情的。

　　公司组建初期，个别管理干部受传统观念的影响，习惯性地违反纪律，工作时间无故离开生产现场。对此公司按规章办，违纪者凋离管理岗位，补充到生产一线，并召开干部大会、发出公开信，及时制止了不正之风的蔓延。在我们采访的前半个月，一位文职人员不慎将一台摄像机丢失，公司认为这是责任心问题。除让他写出检查外，调离文职到车间送货，丢失的摄像机也要按原价逐月从工资中扣除。

　　在谈到对规章制度的执行时，一线职工说，作为一个有着几十年历史的老牌军工企业，“美乐”制定的各种规章制度绝不比新公司少。可在执行时不认真，或走了样。问到原因，他们一致的看法是：新公司的规章制度体现了这样一种精神，即工作中出了问题，最终追究的是管理者的责任。在T—M公司，官职意味着责任，而不是权力。而过去，一旦出了问题，领导者可以找出上万个理由把责任推卸得干干净净。一个老牌国有企业四五十年的历史，一家三代甚至四代都在这里工作，我是他的舅，你是我的姨、人事关系缠得像团麻。所以，规章制度再严密，出了问题，你绑着我的腿，我拉着你的腰，处理就难了。

　　当问及新规章制度这么严厉，能受得了吗时，一线的工人回答是：现在是严格，但都心悦诚服。因为在规章制度面前人人平等，奖罚分明，工人也就没意见了。与“TCL”合作后效益比以前好了，如今下岗人员那么多，而我们的收入增加了，别人还羡慕我们呢。

　　对此， T—M公司一位豫方中层管理干部的解释更清楚些：以前我们拿的工资不比工人多，当然所负的责任也可推卸。“人治”是国有企业管理的最大弊端。过去厂长说这批电视机要抽检几台就抽检几台，而现在制度中就规定好比例，不按制度来，就是我的责任，直接扣罚我。责任清楚了，无处推卸，只有干好。当然现在我的工资是工人的倍数、但所承招的责任大，工人也就没有意见了。责、权、利是一体的，真正体现了“按劳、按责分配”的原则。企业的管理才会激发人的活力。粤方的高层管理干部对此的看法是：大家玩一个游戏，必须要按游戏规则来玩，这样才能玩好。企业的制度一定要有具体的标准，有可操作性，指标要量化。没制度罚领导人、没执行罚管理人、没完成罚当事人，大家都按规则办，能做到最好决不能差不多就行。

　　T—M公司如今已渡过了初期的难关，因为合作双方以大利为重，尤其是豫方以“先服从看结果，让事实说话”的策略，解决了合作后最棘手的观念转变问题，一年的磨合虽不能说已使全体员工思想都达到了完全统一，但身着“T—M”厂服走在新乡的街头已被看成是一种骄傲。就连以前其他分厂最有看法的老职工在参观了彩电厂后，也不得不赞叹道：真是变了。人的精神面貌变了、环境变得整洁了、效率提高了，过去日产500台彩电得加班，现在日产竟达干台。

　　T—M公司已开始大步前进—去年年底实现了当年获利，双方第一次分了红，到今年年底可生产彩电50万台以上，全年利税可达5000万元。同是两条生产线，还是这些人，换了不同的管理者，结果就不一样了。虽然美乐人为此付出了阵痛的代价，却在企业不再增加投资的情况下，赢得了与前年同样的利润。年底，新的生产线投产，利润将实现翻番，“强强联合”给美乐彩电厂换回了企业前途无量的发展。

　　有位职工对我们说：“经历了美乐彩电厂和T—M公司两种管理对比之后，我们深切体会到什么是真正的企业管理了，如果当初‘美乐’能有今天这样的管理，美乐的牌子是决不会倒下的。“言语间，那种对“美乐”的眷恋、懊悔和希望让我们心里酸酸的……“美乐”作为河南彩电品牌在T—M公司的产品中不复存在了，但经美乐彩电“干窗百炼”出的人还在。这些人正在TCL王牌河南生产基地为中国的彩电事业奉献着自己的勤劳和才智。

　　至此，我们在采访中所遇到的那些想来是难说清楚的问题，有了越来越清晰的答案：国有企业改革不仅仅是资产的重组号机制的转换，更深层次的是调整心态，更新观念。只有完成了深层次的更新调整，企业才可能大步前进。

　　T—M公司就是如此。　

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