消费者确实有很多需求，市场确实要细分，所以联通有很多产品，来满足消费者的需求，这个策略是可以理解的。更何况国内的弱势企业，大多采用的战术是“多子多福”策略，而不是“优生优育”，所以也是合理的。国内彩电企业是靠多产品做起来的，国内手机行业也是如此，但联通的产品品牌是不是太多了呢？联通的对手，移动公司的品牌策略就很清楚：全球通、动感地带、神州行，再加上一些地方的小品牌，简单明了。联通这么多的产品，推广费用如何来分摊呢？所以联通的套餐产品，很多只有联通自己人知道，渠道知道，而消费者不知道。联通于是只好大打企业品牌广告，或宣传CDMA网络有多好，或资费多么优惠，而不是产品品牌。于是联通要靠渠道的推力，而不是消费者的拉力。而移动公司就可以从容地建设全国的品牌，省的品牌，地区的品牌，从上到下，形成自己的品牌体系，品牌数量少，但对消费者影响大。

　　联通的无数套餐，大多是地方品牌，县级品牌，没有全国品牌，也缺乏省品牌。也就是说他们都只是满足了地方消费者的需求。如果让商旅人士来选择，问题就来了。联通各地的服务，无法支持商旅人士，联通各地给商旅人士的印象，就是价格便宜，是地方品牌，而不是全国品牌，服务不如移动好，网络覆盖没有移动好，联通让商旅人士感到不放心。

　　于是联通抓住了当地用户，当地用户的话费低，给联通的利润贡献少，于是联通无力去开拓商旅用户，于是只好定位在当地用户上，于是形成了循环。定位在当地用户，联通和电信的小灵通，形成了直接的竞争。而定位在商旅用户上，联通和移动形成了直接的竞争。所以联通的策略到底是向上？还是向下呢？向下与电信争一定是死路一条，因为电信有固话支撑，可以在价格上与联通死拼，这也不符合国家成立联通的初衷。于是向上与移动竞争，依靠国家允许的价格政策，争取商旅用户就成了必然的选择。也就是说联通要靠地区性用户，维持网络的运营，维持用户数量，要靠商旅用户取得更多的利润。我们在市场上看到联通推出商旅卡类产品，已经看出联通的这个策略。联通还有一个绝对优势产品叫做掌中宽带，也非常适合开拓商旅用户。运做好的话，一定可以抢夺电信ADSL的部分市场，抢夺移动随E行产品的市场。

　　但这些定位在商旅用户上的全国品牌如何呢？行内人士知道商旅卡已经推出很长时间了，但消费者有多少知道？你看到多少电视、报纸、路牌广告？很少！它已经淹没在联通产品的海洋里了，正在张口向上，艰难地呼吸，呼救，各地的联通，好象无所谓，毕竟那不是他们的亲儿子，不是他们擅长推广的地区品牌。就连世界杯期间，我们也只看到了所谓的世界风，和联通的公司品牌，而不是某个产品品牌。而掌中宽带，却因为漫游问题，因为窜货问题，因为各地政策统一问题，也在艰难地挣扎，在市场上很少听到它的声音。当然我们也看到联通在进行品牌整合，分成所谓的世界风、新势力、如意通等品牌，他们分别和移动的各个品牌，形成对应的竞争关系。但移动是先有了产品品牌，后有了套餐，套餐在品牌下面，推广起来势如破竹。联通是先有了无数的套餐，再整合成品牌。一个是从上往下，一个是从下往上，难度和境界有很大差别。

　　因为联通有这样的地区品牌定位，所以整个公司体系要向地区倾斜，而不是中央集权，也就形成了强地方，弱中央的格局。省公司比总公司强，地级公司比省公司强，县级公司比地级公司强。于是联通的权力是倒金字塔结构，而不是正金字塔结构。说好听一些，这是分权管理，说难听点，这是管理混乱，诸侯经济，是不懂管理的人在指挥懂业务的人。不过这和联通的历史有关系，当年联通起家时，采取的分权管理的方式，各地百花齐放，百家争鸣。形成现在的格局也是可以理解的，但今后呢？

　　到底是因为先有了分权的体制，才做出了各种各样的地区品牌？还是先有了地区品牌，再建立分权体制作为支撑？我们无从知晓，但体制和品牌两个轮子，同时推进，才能真正和移动竞争商务客户，才能保证联通的未来。

　　无论如何，对于联通来说，现在已经是树立全国品牌，加强统一管理的时候了！

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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