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多头竞争下地方白酒企业如何突出重围 中国是个白酒生产大国，生产厂家林立，品牌众多，既有全国性大品牌，又有区域性和地方性品牌，因此，激烈的市场竞争不可避免，很多市场都是群雄纷争，硝烟弥漫。如山东潍坊，地区级较大的酒厂有三家，分别为景芝、云门春和XX品牌。其中，景芝年销量最大，约1.5亿元，综合实力最大；云门春次之，年销量约8000万元，XX品牌最弱，年销量不足3000万元。 除了以上三家，下面每个县又各有一家较大的酒厂，其余还有众多小酒厂，再加上一些外来品牌，每年在白酒消费旺季，各方都使出浑身解数，你方唱罢我登场，每一方都想占据有利的市场地位，尤其是景芝、云门春和XX品牌三家酒厂，每家都想成为龙头老大，所以几乎每年都会有新一轮的市场血拼，但结果是一家欢喜几家愁，除了一家旗开得胜、喜笑颜开，其余往往是花了大把大把的市场费用后却无果而终，甚至有些企业因此元气大伤。 很多企业在竞争方面容易陷入两个误区：一是盲目跟随成功企业或比自己优秀的企业，对方怎么做自己就怎么做，认为跟着对方做就是对的。二是一定要在主流产品上取得主导地位，认为只有在主流产品上取得主导地位才是成功的。 在以上两种竞争观念的主导下，市场便陷入严重的同质化竞争，为了在同一个方面取得优势地位，企业之间就陷入无休止的厮杀和争斗中。潍坊市场在几年之间，主导品牌换了几个，2002年前是XX品牌占有主导地位，2002年以后被云门春占据，而2005年后景芝又崭露头角。这三家企业都不愿放弃在主流产品上的主流市场地位，因此企业之间的争斗一直没有停止过。这样的争斗的结果是，大量企业资源被消耗在你来我往的市场攻击中，而市场基础和竞争力建设却被忽略了。 笔者在2006年接触XX品牌时发现，企业自2002年至2005年4年期间，先后四次聘请咨询公司介入，但最后都是无果而终。分析最终的原因只有一个：没有基于正确的竞争战略的所有市场运作，最终都无法得到正确的结果。 2003年，XX品牌引入了咨询公司合作，向竞争产品云门春发动了猛烈攻击。当时潍坊地区的白酒主流消费价格为38元，被云门春牢牢控制，其终端见货率、酒店指名购买率均在90%以上，云门春在这个价位的市场占有率约在90%，而且为了控制主流市场，38元的主力产品是由企业直接操作，在A类酒店中云门春有着良好的合作关系。 因此，在这样的市场格局中，XX品牌虽然市场启动很成功，知名度和铺货率的初步运营也取得了成功，但是半年后就难以为继，销量持续走低，大约一年时间，新品“XX酒”不得不退出市场。此后，XX品牌虽然再次聘请南京某咨询公司和深圳某知名咨询公司介入，但仍然无法挽回在主流市场的颓势。 根据对当地市场的认真分析，笔者认为，以XX品牌的实力，不适于跟竞争对手进行正面拼杀，对手的企业综合实力和市场实力远远超出自己，正面进攻是极其不明智的。正确的竞争战略应该是，寻找竞争 对手的薄弱之处，集中力量建立竞争优势。经过进一步分析发现，云门春虽然强大，但其主流价位以下的产品中，大多为经销商贴牌运作，尤其是25元—15元的价位中更普遍。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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