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经销商持续性成长四重奏 经销商，一个搏杀于中国销售战场最前线，矢志不渝的在一线阵地上冲锋陷阵的群体。他们建立的区域市场网络和销售模式，是最为朴素的营销理论，也是最适合中国国情的营销实践模式。他们是勇士，在硝烟弥漫中浴血奋战；他们更是英雄，为赢得消费者的忠诚青睐而拼命奔波，立志要在激烈的竞争中杀出一条血路，打下半壁江山。大浪淘沙，始现真金。面对新一轮的竞争，从战略高度出发，经销商要获得持续快速的发展，实现最终的赢利，必须要有清晰的战略思想。作为厂家与消费者之间的关键性纽带，经销商有着举足轻重的地位，然而，按常规推理能想到的方向，竞争对手同样也会，长此以往，就只会陷入同质化竞争之中。因此，我们更需要不按长理出牌，避开常规打法。孙子兵法有云：出其不意，攻其不备。从经营风险、生存模式、发展战略、持续赢利四个方面来构架经销商持续性成长模式，以差异化战略来实现最终的赢利发展。 一、经营风险 首先，处于新的经济环境下的白酒经销商们，其最大的风险是来自于市场的。下有终端以商超、连锁等各种方式大规模涌现，上有厂家以直营、直销等形式的介入，再加上白酒产品之间的竞争已经由最初的地产酒与知名品牌之间的竞争，晋升为更多的新产品进入，竞争更为激烈，市场日益饱和，经销商的利润直线下降。众多的白酒经销商面对这样一个“前有豺狼，后有虎豹，整体更被重重的陷阱包围”的景象，其生存环境确实不容乐观。 其次，经销商的风险还有来自代理厂家的。厂家经常性的压货、断货以及假货充斥整个市场，更有相当一部分白酒厂家，在市场做好之后，就频频的上演“过河拆桥、背信弃义”的事件，经销商无论自身相比之下的能力再好，对于白酒厂家，也仅仅是一个弱势群体而已，根本经受不住来自白酒厂家的猛烈的暴风雨。 最后，经销商的经营风险，除了来自市场和代理厂家，更多的还是来自自身。中国现阶段的很多酒类经销商，普遍存在着整体完善的销售网络渠道，没有真正全面的控制渠道和终端；同时，经销商是一个最为鱼龙混杂的群体，素质和能力都参差不齐，在进行白酒新产品的选择时很少进行深度调研和分析，在市场战略的制定上也显得太过于经验化、薄弱化。整体区域市场的核心竞争力不强。 二、生存模式 知己知彼，百战不殆。要想冲出白酒市场竞争中同质化的“红海”，白酒经销商首先应该对自己有全方位的了解，充分认识自己的生存模式。只有了解自己，了解白酒市场，了解厂家，弄清自己所处的环境以及即将面临或者已经面对的问题，这样才能运筹帷幄。 在相当长的一段时期之中，白酒企业要想火速在商场上占领一席之地，将产品快速的投放到市场之中，创建较为完整的销售渠道，并且取得铺货以及市场占有率的优势，都必须依靠经销商在营销网络渠道上的合作，通过经销商良好的人脉资源，以及相对较为成熟的市场开拓渠道，迅速地调动各区域市场、各级经销商、各批发商，以此作为中国白酒市场销售渠道最为基本的力量，而白酒经销商的生存基础以及商业价值，也正是由白酒企业对于渠道的需求应运而生。 因此，根据白酒经销商的核心价值——产品分流和终端零售点配送，我们可以清晰的看到，由于经销商拥有的区域市场网络不同，分销的能力不同以及所掌握的顾客资源的不同， 通常分为总经销商和二批经销商。 其中，总经销商拥有强大的市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，清晰的知道维护网络，建立客户资料的重要性。其生存模式也是以坐拥畅销白酒品牌的同时，代理其他产品来获得更多的企业利润。总经销商的强大网络实力与强势白酒品牌之间很容易形成强强联手之势，更能实现双赢的销售梦想。 而实力相对较弱的二批经销商，通常情况都会在经销畅销产品的同时，把握住一些利润较好的短效产品，以此来增加资金积累，并且努向周边区域拓展。二批经销商最致命的缺点就是在做好自己小范围的市场之后，只看到眼前的利益，盲目的在没有进行市场调查之时就进行网络开拓。 无论是总经销商还是二批经销商，在寻求企业利润最大化的同时应该把握好以下几点： 1、在竞争环境下，随意更换跑道的经销商是很少有做大的； 2、经销市场的拓展必须在深度的分析和思考之后，切记卤莽行事； 3、要想市场有进一步的开发和拓展，必须敢于跨行业思考，跨行业整合，大胆引入外行打法，大胆借鉴异业打法。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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