1、 老板短板。

　　企业的老板或者主要经营决策人其实是企业这个“木桶”那块最短的板，事实上决定企业的生死存亡，特别是在中小型民营企业。老板的思想高度决定企业能走多远，老板的品德决定企业的诚信，老板的抗风险、抗压、危机处理能力决定企业的免疫能力，老板对人力、产品、市场、资本、品牌等资源整合经营能力决定企业的生存质量和发展效率。

　　老板能力短板的难题可以用适配的职业经理人弥补解决。但往往在实际企业运营当中，老板的固执己见会形成弥补自己短板的障碍，怕“露短”，总认为比职业经理人高明。有的老板把人请来，竟然不是用人之长，而是去“执行自己之短”，如果职业经理人在同一方面也是短的话，就麻烦了。西南一民营药企，上世纪90年代，靠肝药起家，建成了自己的GMP工厂，但现在把好好的厂扔在一边，带着药品营销副总跑到广东去搞凉茶，结果可想而知。

　　老板思想和品德的短板则只能靠自己修炼和弥补。南方的一个民营药企老板据说是在八、九十年代靠倒卖批文、哄骗货款、欺诈合作伙伴等有“原罪”手段完成了原始积累，终于可以洗手不干，异地建起了GMP药厂，理应从此正当经营，正常发展吧？但老毛病不改，或许已经成了习惯，在申报品种时涉及虚假材料和行贿，还查出和老ZHENG 关联，在药监风暴中，倒下了。

　　明媚春光，正道大道。

　　老板短板，春光不再。

　　2、 战略迷失。

　　柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西，但为什么在药企的现实运作中就容易出现偏差，容易迷失呢？为什么国内6000多家药企也就几个做得比较好、比较大呢？大部分默默无闻维持生存，甚至连生存能力都让人忧虑呢？是不是首先战略上就已经出问题？答案是肯定的。

　　自2005年以来，行业内就出现了一窝蜂搞OTC、一窝蜂搞第三终端、一窝蜂把药品当保健品卖，搞会议营销，是单纯的看到在每个方向都有成功的企业吗？还只是癔想为新的救命稻草？适不适合自己去搞？有没有匹配的资源去搞？到底想清楚了没？

　　战略迷失，会出大问题的！

　　3、 资金断链。

　　看到不止一家药企，厂房建起来了，GMP也通过了，产品生产出来了，市场却无法进行正常拓展了，因为没钱了，资金断链了。原来身价几千万，都砸在了药厂上，以为造好了一个印钞机器。但产品卖不出去，资金无法回笼，一时陷入尴尬的境地。营销人员招了一批又一批，玩了命地催回款，也是没辙。

　　资金之痛，要命。资金之痛，根在企业资本运作出了问题。本来企业在前期规划中理应留置未来市场资金，本来生产和市场是哑铃结构，中间的链断了，企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前，要么提前留置市场开发费用，要么做好后续融资准备，才能使生产、市场两头不误。

　　资金不断，哑铃不哑。

　　4、 市场乏术。

　　上广告吧？很多做大做的好的企业都是这么干的。哈药一年11亿广告换回80多亿的回款；修正一年3亿多的广告，2006年做到42亿，据说是保守数字；仁和中央台广告一打，随着陈道明一声“感冒，就用仁和可立克”，货卖地哗哗地。但看看自己帐上的钱好象支撑不了多长时间的央视广告。

　　宝押在终端吧？庞大的人海战术人力费用也不菲。

　　招商吧？那么多年了，总是“招伤”，此路伤情。

　　还是做临床吧？知难而退。

　　上会议营销吧？自己的产品不适合，代理别人的产品做，不对啊，自己的厂子不白玩了吗？

　　跟风第三终端吧？庞大的、分散的第三终端网点路仿佛是那么地远。

　　市场需要聚焦，市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源，选择适配的市场策略和操作模式，集中资源，术有专攻，才可能是市场破局之道。

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