万合机箱投产后摆在我们销售部门面前的任务是：采取哪种方法来销售我们的机箱?如何在较短的时间内提高产品的市场占有率?如何与比我们早生产同样产品的企业进行竞争?采用找直接用户的销售方式对于一个面广量大的产品，是否能起到良好的销售效果呢?经分析我们认为，有必要改变原来的销售方法，只有调整销售策略，才能提高该产品的销售效果。为此我们在借鉴—些外国公司销售经验的同时，结合国内实际，探索出一条自己的营销道路。我们原有的销售方法，对单一产品的销售是行之有效的，但企业发展到一定规模形成多品种经营时就显得力不从心。这时仅靠自己的销售力量已不能适应公司的发展，必须借助那些可以借助的外力来加快我们的发展；只有改变思想观念，才能制订适应市场竞争的销售方法；我们只有搞规模经济，才能赢得规模市场，靠取得规模效益的市场发展战略来加快公司的发展。为此我们组建了销售公司，及时调整了销售策略，组织销售人员吹响了万合机箱重新进军市场的号角。

　　万合机箱刚进入计算机市场时，在计算机行业内是没有什么知名度可言的产品。在我们生产以前，全国已有几家工厂生产同类产品，并已在市场上得到用户的广泛应用，我们作为一个起步较晚的企业，进市场已失先机。大家知道，在市场竞争中，价格、质量、服务是竞争中的必备条件。我们为了使产品一进入市场就一炮打响，在原材料的选用以及加工、工艺、流程等关键环节严把质量关，终于使产品一进入市场就得到了用户的好评。光有好的质量，没有好的价格，在市场经济的今天，产品也是没有竞争力的。为此我们制订了一个违反常规的价格策略，一般产品定价是成本十工时十利润十税金，而我们的产品定价是原定半年的总产量一实际成本一工时一税，这种定价方式意味着销售原定年产量的—半是保本，利润体现在增加年产量及提高工时利用率上。这种定价法给销售部门创造了一个比较有竞争力的价格优势，同时也给销售部门一种巨大的压力感和急需上批量的紧迫感，将销售工作十分明确地置于公司规模经济、规模市场、规模效益的发展战略目标之中。在市场竞争中我们对此有深刻的体会，北京中关村素有中国的硅谷之称，由于高科技的崛起，中关村商贾云集，是中国计算机最大的市场，竞争十分激烈。万合机箱一进入北京市场。就遇上了激烈的竞争，竞争厂家为了在我们立足未稳之前，把我们赶出北京，首先打起了价格战，别说今天和明天的销售价格不一样，就是上午和—下午的价格也不一样。特别是在反不正当竞争法实施以前，市场的竞争不单是价格竞争，还有个别公司先收购你的产品，然后以低于你自己产品的价格销售，给你制造混乱，产生不良影响。总之，竞争手段千奇百怪，竞争到了白炽化。由于我厂当时的销售价格掌握在公司总部，北京公司必须要打电话请示后，才能调整市场销售价格。这种方法通过一段时间的实践，感到很不适应激烈竞争的市场需要，为此我们制订了一条销售价格警戒线，并授权北京公司只要最低销售价不突破这条警戒线，其余价格的浮动由北京公司决定。加之我们采取了其它几项措施，北京公司终于站稳了脚跟，打开了市场，现月销售量达14000多台。

　　万合机箱刚起步阶段，我们的销售人员奔赴全国各主要城市，特别是到经济比较发达的地区寻找销售代理商。我们的做法是：一般先找2—3家经营计算机产品、在本地区有声誉、业务能力较强的公司作为试点代理，我们和代理商共同开发市场，通过一段时间的实践及综合评估，选择一家确有市场开拓能力、经营效益较好、且讲信誉的单位，确定其为该地区的唯—代理销售商，享受工厂对代理的优惠政策。当在某一地区确定了代理销售商后，我们不再直接和有代理商地区的用户发生业务关系，基本做到用户拿了款到公司来购货，我们要向用户做解释工作，说明我们和代理商的关系，介绍用户到所在地代理商那里去购货。这样做看来是损失了一些公司的直接经济效益，但是从整个市场角度看，公司是赢得了更大的市场及潜在的经济效益。因为只有用这种方法来保护代理商的利益，才能充分调动代理商的销售积极性，从而提高整个市场的占有率。有用户跟我讲：“我们经营那么多年，从未碰到过你们这样的公司，拿了款来不卖货。”每当遇到这种情况，我们就向用户介绍公司的经营方针，说明公司是为了确保代理商的权益，所以介绍客户到代理商那儿去购货。如果非要由我们供货的话，只能按代理地区的市场价供货。如需要优惠，则只能到代理商处去商洽。我们不能干预代理商的权益，况且在服务上，若到公司来购货，则只能到公司来才能享有相关服务；可是如果到代理处购货，则既可到代理处享受服务，也可到公司来享受服务。只要做好解说工作，一般用户能接受我们的方法。为了充分体现代理商就是公司的销售代表这一原则，我们尽量提高代理商的地位，确保代理商的利益。从一般用户的心理角度来讲，他们大多希望和我们直接进行交易，总认为经过代理已加价销售。为了解决这个问题，我们一是宣传代理商是我们公司的销售代表；二是在销售价格上做到一致；三是配合代理商做好售后服务工作，设身处地为用户着想。

　　在市场推广阶段，我们和代理商共同开发市场。推广期的广告宣传、公司投入的人力财力等均由公司负责，一旦市场成熟就把市场交给代理商，这样做使代理商认识到他们是我们公司不可分割的一部分。公司和代理商的责权利也是比较明确的，代理商的责任是配合公司开拓本地区市场，服务好用户，提高市场占有率，在公司规定的价格范围内销售产品；代理商必须维护公司形象，提高产品知名度。

　　公司对代理商的考核：①销售价格的执行情况；②市场占有率；②资金回笼。

　　同时，要求代理商定期向公司书面汇报所代理地区的市场动态、价格情况及服务登记等。一旦出现异常情况，经公司考核后，认为该代理商不能代表公司利益，则协商撤销代理商的代理资格。　

　　公司的原则是：确保代理商利益，多销售多受益。

　　由于代理制是公司先发货，等代理商销售后再付款的一种销售方式，这种方式使得资金周转比较慢，代理商得利也相对少，虽说对刚起步时的市场开拖可以起到促进作用，但是给公司的资金周转、协调生产、供应及发展规模带来制约。为了加快资金周转，我们对一些市场开拓较好的代理商引导他们逐步转为经销制(即买断形式)，并使公司利润进—步分流，这样做更充分体现利益共享、风险共坦的原则。为了避免代理商追求高利润、违背公司薄利多销、扩大市场覆盖率的原则，我们结合市场情况，及时作出全国万合机箱的销售指导性价格，要求各销售商必须按此价格执行。我们除了不定时派人检查执行情况外，还要求经销商定时向总公司报销售月报表及库存情况。我们经常帮助经销商分析市场，并采取一些相应的措施，来提高市场占有率。我们不但广泛宣传银河，还帮助经销商宣传，在树立企业形象的同时，使产品和企业的形象及经销商紧密地结合起来。针对各个时期开展质量月、服务月等一系列活动，从而使得转换营销机制后，大大加快了资金的周转速度，使公司确立的战略目标逐步得以实现。

　　我公司下属八个生产厂，产品既多又杂，既有电子行业产品，又有跨行业产品，这给销售管理带来了—定难度。为此，我们在全国建立了一个比较完善的销售网络，公司所有产品陆续进入销售网。销售网络的建立，给公司的发展提供了可靠的保证。销售网络的主要目标任务：一是针对市场变化及时作出如何竞争的决定；二是更贴近于市场，及时提供信息给总公司决策；三是加强服务，增加产品市场覆盖率。

　　在市场竞争中，市场决策、服务、价格往往是销售竞争中反应最敏感的竞争手段。以往同行发生某种变化时，从市场反馈到公司再回到销售商那里，总有个时间差，而且公司对市场的反应往往没有市场直接参与者敏感。为解决这个问题，我们在全国自办了十二个全资分公司，并管辖二十二个经销代理商，让各分公司可在不请示总公司的情况下，及时作出市场竞争策略的决定，并根据各地的实际情况，因地制宜，制订有针对性的销售策略。

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代理式营销理论 （2001-07-09, 中国营销传播网，作者：姚永斌）