张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，他想辞职不是一天两天了。因公司业绩考核体系规定：“个人完成任务不能拿到绩效工资，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％”小刘和前任销售经理的个人关系不错，这3个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货，自己虽然每个月的任务都是完成120%以上，但分公司连续三个月离总任务的完成还是差了那么一截，小刘累死累活也没能拿到绩效工资，而且由于过度的透支市场容量，本区域的销量任务本月仅能完成50%，老上司偏在这个时候调离，看不到希望的他只有另谋高就了。

　　在武汉区域作销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法，从考核制度的执行情况来看出现了三种普遍存在的现象：一是缺失过程考核，业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货；二是业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用；三是单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。一直以来，分公司各个层面的业务人员，都在为了总部制定的考核制度而努力，但正是这个考核制度对分公司的目前发展起到了禁锢作用。

　　张经理寻思着如何将“三把火中的第一把点燃”从而实现星星之火可以燎原的结果，也通过本次薪酬制度的变革能让自己站稳脚跟。虽然张经理下决心要改变这个不合理的考核制度，但是自己心里还是没有百分百的自信，于是打电话给老上司现任华中区销售总监王总。王总听了张经理的思路陈述后说，“既然你找到了问题的根源，我相信你也能找到解决问题的办法。只是我必须的提醒你要与上下进行充分的沟通，写出切实可行的方案。至于总部领导那边只要在不违背公司原则的情况下只要是对市场有利的对分公司管理有效的，总部领导是肯定会支持的。这次考核制度的变革是对你管理能力提升的一次不错的挑战，放手去干吧！”听了王总的一席话，张经理像吃了一颗定心丸，制定了以“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的针对性较强的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。”从而开始了他的业务考核制度的变革之旅。

　　一、过程考核机制的建立

　　张经理针对原业务考核制度缺失过程考核，而出现的业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货的现象，决定在新的考核制度中设置业务过程的考核。面对众多的业务行为，到底该考核业务人员的那些过程呢？冥思苦想后的张经理并没有找到有效的解决之道，这使他想起了已经离职的销售主管小刘。小刘不就是因为公司只注重结果不关心过程的考核制度下流失的一名优秀业务人员吗？于是张经理约了小刘聊天。小刘说：“总部的考核机制对业务人员的日常工作没有做出硬性的规定，考核的仅仅是月底的回款。为了完成任务，前任销售经理每到月底挨个给业务员打电话，然而它的结果是该完不成还是完不成……”张经理和小刘反复讨论着看到的问题：业务不知今天该干什么，有些经销商竟然说业务只到月底打款的时候才去，卖场经销商促销员对公司产品不了解，对竞品、渠道、终端的最新情况有些人竟然一无所知，有些经销商反映本区域的价格体系混乱但是业务员却不管只知道压货等等。在与小刘聊天的过程中张经理更加坚定了自己进行过程考核的道路是正确的，也在脑海中慢慢浮现了过程考核的大概轮廓。

　　张经理根据上述的想法制定了下面的考核表（如图2）：

　　张经理又根据业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用的现象，将月销售任务进行了细分为：上旬销售任务（1－10日），回款考核占全月回款考核的20％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的50％；中旬销售任务（11－20日）回款考核占全月回款考核的35％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的30％；下旬销售任务（21－30/31日），回款考核占全月回款考核的45％，开单考核占全月开单考核的40％，零售完成任务占全月零售任务的20％。上、中、下完成任务占月底业绩考评的30％、30％、40％。

　　经过充分地征集大家的意见，这个过程考核占据整个考核比重的30%，取消了以前业绩考核占据100%的现象，也杜绝了业务人员月初睡大觉月底跑断腿的现象。这个考核过程得到了大家的认可，并立即开始了执行。

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