我们先不判断消费者是否需要成套家电，或者说成套家电有多大的市场空间，从企业经营的角度，从海尔自身的经营状况出发，成套家电对海尔来说确实是一招“妙棋”。

　　海尔在上个世纪80年代从一个冰箱制造企业起家，在把冰箱这一单一产品做成国内名牌之后，利用管理输出和资本并购逐渐向洗衣机、空调、热水器、彩电、手机、电脑、小家电等多个相关领域扩展，逐渐在90年代后期坐稳了中国家电第一品牌的交椅。随之以世界500强为目标，开始国际化成长阶段。在多元化扩张方面，海尔依赖冰箱产业上建立的管理模式和品牌信誉，在洗衣机、空调、热水器等白电产业上取得不菲业绩，但在彩电、手机、电脑等领域的业绩则差强人意；在国际化成长方面，在一些边缘市场上取得了一定的成功，但在向主流市场渗透上则陷入徘徊。在企业成长速度上，05年之后，海尔在全球营业额突破1000亿人民币之后，则陷入低增长，与世界500强近在咫尺却无缘进入。

　　同时，进入新世纪之后，受原材料涨价因素的影响，家电产业的赢利空间受到严重压缩，而随着国美、苏宁等大的家电连锁终端的快速崛起和在全国市场的攻城略地，家电制造企业在家电产业链上的话语权、定价能力和品牌能力受到越来越严重的威胁。

　　家电连锁势力的兴起对所有家电企业都是一个巨大的威胁。但是对海尔来说，却有着更特殊的影响。海尔的所有家电产品都通过工贸公司这个平台进行销售，家电连锁在占据更多的终端份额之后，就会有更多的意愿取得厂商的流通和物流环节，尽力向价值链的上游延伸。这种行业结构变化，对其他家电企业来说，抵消了部分竞争优势，但也同时降低了成本，可以说是利弊各半；但海尔的工贸公司是做为集团的独立经营单元来计算营业额的，如果取消工贸公司，则集团的营业额就会大幅度的降低；而如果保留工贸公司，则会日渐形同鸡肋，并使公司在和同行的竞争中处于劣势。

　　那么，从海尔的角度，就要从积极的角度为自己找出路，成套家电就是一个“看起来很美”的战略选择。

　　首先，海尔在家电企业中拥有最全的产品线和最均衡的产业布局，从单个产品来说，除了海尔的起家冰箱产品，海尔都受到其他不同品牌的严重挑战甚至压制，但放大到家电产业，没有任何一个品牌可以和海尔媲美。所以如果成套家电被消费者接受，海尔可以进一步拉大和其他家电企业之间的领先优势。

　　第二，突破家电连锁企业的终端屏障；家电连锁企业利用终端资源对上游企业的压榨，引起了越来越多家电制造企业的反弹，格力坚持自己的专营渠道，美的、TCL等企业也开始建自己的销售终端。但海尔的成套家电概念却试图重新定义终端销售模式，试图建立一种新型的终端结构，即使不能取代现有的终端连锁，也可以以差异化经营形成一块蓝海空间。

　　第三，发挥固有经营体系的优势。我们上面提到，工贸公司的形式已经是制约海尔竞争力的一块问题业务，但是取消工贸公司又是海尔目前所难以承受之重。那么，反向思考，何不化危机为转机？利用自身这一独特优势，形成一种差异化业务模式？成套家电概念下，工贸公司就不再是可有可无，而成为一个必要环节，并赋予更多的功能。

　　所以，对海尔自身来说，成套家电是海尔压制竞争对手、突破下游围堵、化解自身经营体系危机的一个一举数得的综合性解决方案。

　　但是，成套家电能不能成功，并不在于从海尔的角度看起来多么完美，而在于消费者会不会接受？或市场空间有多大？

　　这是从外部角度来看海尔的成套家电，似乎看起来并不那么乐观。

　　从市场空间角度，最可能会购买成套家电的是新婚家庭以及部分换新房的家庭和高端住宅用户，这些用户有多大比例会接受海尔在所有需要购买的家电上的品牌号召力？

　　从价值增值角度，各种家电产品之间的关联性并不强，所谓的成套和不成套相比，又能产生多大的消费者价值并被消费者认可？

　　从成本角度，增加一个“成套设计”的环节以及消费者需要为此付出的配合代价，消费者是否乐意为这个额外增加的成本付费？如果企业自己消化，成套销售所带来的成本节约是否足以抵消？

　　当然，海尔也可能只是把成套家电做为一个细分市场，并不期望成套家电成为行业主流，更看重的是成套家电所产生的品牌增值；另一方面，率先提出成套家电概念，也可以为以后可能到来的网络家电时代积极布局，先声夺人，抢先卡位。但总体感觉，成套家电似乎难以成为带领海尔走出困境、再创辉煌的基础动力。　　　　

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