快速反应能力、灵活性、市场导向的公司文化、顾客价值驱动战略，是九十年代以至今后成功开启市场之门的钥匙。企业应该为顾客着想，否则其它公司会比你干得更好。你应该迅速点，因为现代技术已将这个世界联系在一起了，而且当今世界瞬息万变，机会转瞬即逝。正在进行的是一场争夺市场霸权的竞赛，那些缺乏灵活性，而又身患官僚主义拖拉病的公司必将在这场竞争中失败。

　　许多国家的公司都在减少管理层，努力减化运作程序。那些只精通一门专业的职能型专家是很危险的　(可能失去工作)。多面手经理、合作队、项目组以及其它类似的组织，将变得更有效而越来越受到欢迎。如果再能加上责任心和灵活“性，那么，即使对大公司，可能这也是一种新的企业精神。　

　 当代市场营销人员必须是企业家，他必须能迅速捕捉时机，并能在很短的时间内战胜竞争对手。战略的驱动力应该是不停地想着为你的顾客创造和增加价值。换言之，营销战略必须是企业家战略；价值是营销成功的关键。

　　说起来容易，做起来难。公司文化应该是顾客导向的。公司战略的驱动力应该是不停地想着为顾客创造和增加价值。不但为已有的客户着想，也应为潜在的客户着想。许多不遵循这一指导原则的公司，都在经营中遇到了麻烦。接下去，这些公司又会怎样呢?举几个例子以有助于我们理解。(案例中公司的名字更改了)　

　　Neptune信托公司是加拿大一家中型金融服务企业，它的业务遍及全加拿大，并拥有成千上万的客户。因为该信托公司的母公司是加拿大最大也是最富有的公司之一，所以，公司希望而且也有财力从市场的一位追随者变成市场的一位领导者。但经过六年的深度尝试和数次管理人员变更后，Neptune仍旧是个赔钱的公司，每个月损失几百万美元。

　　Neptune公司最显著的一件事就是公司对它的客户知之甚少。比如，该公司的管理人员甚至连公司有多少客户都不知道!许多顾客在该公司有不止一个账户，有些客户同时使用公司的多项服务。 Neptune公司无法分清他们谁是谁，更糟的是，他们根本没有尝试一下了解他们的客户究竟有多少。如果一家公司连它有多少客户都不知道，试想，又能对它的顾客了解多少呢?又怎能知道顾客们需要什么样的服务呢?公司对客户近乎一无所知，又如何进行市场营销?更谈不上为客户创造或增加价值。

　　EverFast是香港一家老资格的船务公司，大约在本世纪初，该公司就开始提供海运和货运业务。由于香港作为世界上最重要贸易港口的迅猛发展，该公司许多年来业务相当稳定。但五十年代以后，特别是到六、七十年代， EverFast公司的管理体系显得落伍了。到七十年代末， EverFast公司行将就木。最近，该公司刚好成立八十五年，它最终倒闭了。

　　EverFast公司知道它的客户是谁， EverFast公司很了解它的客户。该公司与客户的关系是在几十年的交往过程中建立起来的，直到公司关门，公司与客户的关系仍然很好。但该公司只了解它现有的客户，而不了解它的潜在客户。七、八十年代，也就是船运业的合并浪潮后， EverFast公司很快发现公司的客户减少了很多，但公司未能找出产生这种现象的原因。造成该公司垮台的另一个原因是该公司效率低下，例如，决定该公司价格的人只有一个，而他的“专长”仅是因为他在同样岗位干了三十多年。公司的价格两周内变化20％一30％成了家常便饭，因为公司价格纯粹由此人对“有规律的”价格的回忆而定。此外，当 EverFast公司的竞争者们正在和大批发商及供应商建立联盟，利用建立计算机数据库等手段减化业务运作的时候， EverFast公司还在延续其老传统：从零售商那里取得货源，实行高价位政策，继续靠那不准确的记忆及根本不存在的管理信息系统管理着公司。　

　　Nagumo是一家有名的高水准乐器制造商。事实上，该公司一直是该市场领域的市场领导者。该公司的工艺是很著名的，而且年销售量接近30亿美元。但从1990年开始，Nagumo公司的利润开始下降，在随后的三年中，该公司的利润减少了67％。由于日本实行传统的终身雇佣制， Nagumo不可能通过裁员来提高生产率。

　　Nagumo公司在它的传统业务(乐器)中取得成功之后，变得骄傲自大，目中无人了。该公司认为他们可以进入任何市场领域，而且会取得成功。于是，该公司忘掉了他们真正的优势，冒失地进入了与他们自身业务不相关的领域，而该领域的产品又属疑问产品；更有甚者， Nagumo公司对那些疑问产品的市场情况知之甚少。后来， Nagumo开始销售音响器材、体育器材，甚至还卖家具，不久公司的缺陷很快就暴露出来了，而且销量和利润急剧下降。为此，该公司换了一位有市场营销经历的总裁，希望能重振 Nagumo公司的雄风。但换一位总裁是否就会奏效?人们正拭目以待。

　　以上三个案例涉及三个不同的行业及三个不同国家、地区的公司。在每个案例中，造成失败的原因是多方面的。但我们可以从中看到一些共同点，可以吸取一些教训。案例中每个公司都违背了我们在本文开篇的那句话：“市场营销战略必须是企业家战略，价值是成功开启市场之门的钥匙”。他们没能为他们的客户提供价值。 Neptune甚至连他们的客户是谁都不清楚； EverFast效率低下，而且业务变化无常；Nagumo公司骄傲自大，目中无人，该公司忘记了谁是市场的主宰。　

　　他们的战略又是怎样的呢?案例中提到的公司，没有一家公司的战略是市场导向的。由于没有导向，这些公司实际上是 “脚踏两只船”。 Neptune公司奉行“大我　(Me—too)”战略。 EverFast公司跟着感觉走，无战略可言。Nagumo公司企图为所有人提供一切服务。三家公司的失败都在于他们没能为客户提供价值。

　　怎样才能干得比这三家公司好呢?秘密在于，企业家必须具有战略思想，为客户创造和增加价值。

　　德鲁克推荐了两种类型的企业家战略。他分别称之为“密集型(最高最快)“和“攻其不备型”。这两种战略的基石都是市场导向的，甚至可以说是市场主宰的。如何才能做到以市场为导向呢?对于“密集型”战略而言，一旦认准一新想法，就应全力以赴，将所有资源都集中到这一新想法上，使之产生商业价值。应努力使自己成为该市场领域的领导者，并以排山倒海之势开展工作，使得其它企业无力与你竞争。换言之，你倾其所有，风险很大，同时潜在效益也很大。

　　第二类战略“攻其不备”。这一战略类似于游击战，尤如毛泽东的“农村包围城市”，也象孙子指出的那样“微乎其徽，至于无形，神乎其神，至于无声，故能为敌之司命”。最好别去涉足竞争对手的优势项目，应攻其不备，抓住其他人都忽视的那部分市场，去探索自己独有的市场。而后在该市场领域中竭尽全力，使得无人能与你匹敌。这一战略成功关键在于创造精神，因为要想成功，依靠的不是密集的资源，而是创新战略。本战略与上一种类型的战略相比风险小，而且适合于大多数公司。　

　　如何才能做到“攻其不备”呢?在现实生活中我们又该怎么干呢?下面我们就谈谈这方面的问题。

　　价值再也不仅仅指高质量和低价格，尽管低价格和高质量对价值来说很重要，但其它方面的因素变得更重要了。例如，在服务行业中，迎合顾客的能力越发显得重要了。

　　企业的创新能力如何?产品是否新潮?效率与其它公司相比如何?有些观察家发现，我们可以将这些影响价值的因素分为三大类，或者我们可以称之为“价值准则”：熟悉客户，高效运作，产品领先。

　　l、熟悉客户，顾名思义，熟悉客户就是指要尽可能地了解有关客户的一切情况。这是以市场为导向经营的重要指标。世界上许多公司投资数亿美元建立自己的顾客数据库。凡此项成功者大都受益非浅。　

　　2、高效运作。高效运作即指我们通常所谓“精简、高效”的组织功能。在此强调效率和效益，即既快又好。　

　　3、产品领先。产品领先是指公司推出新型产品、为顾客提供方便和益处的能力。重要的不是十年前有过出色的表现，而在于日新月异，不断进取。只有这样才能保证一直领先。

　　一个真正理解“创造价值规律”的公司，务必对每一位职员至少用上述三个标准之一进行衡量。另外，公司亦不可因一方面领先而在其它两方面落后。只熟悉客户，而不注重高效运作的公司，决不会受顾客的赏识；如果公司不了解顾客所需，即使不断推出技术领先、设计精良、质量可靠的产品，公司也不可能会长久不衰。

　　当然，对大多数市场营销人员来说，这不是什么新观点。近来，人们重新把兴趣放在确立“以市场为导向”的经营原则上。与“以销售为导向”相反，“以市场为导向”是指“全公司的以市场信息为导向的生产和营销”。有鉴于此，可以说创造价值即是一个公司采取的以市场为导向原则的一个表现。把顾客所需摆在第一位，是公司经营成功的先决条件。许多企业的成功就是因为抓住了企业家战略和价值增值规律，从而证实了我们提出的市场领先的诀窍。请看下面几个实例：

　　Outback公司在世界范围内经营影视节目、报纸及其它媒体的贸易业务，年销售额达70多亿美元。Outback与其同类公司 CNN在全世界范围内竞争电视节目的播放。Outback的经营战略是用母语为世界各地的顾客提供全面的新闻、体育和娱乐节目服务。 Outback每到一处，即建立自己的分公司，目的在于使节目既保留地方特色又不失全球视野。为增强竞争实力，Outback善为人所不为，它不是以一个征服者的身份，而是以一个慈祥的居民身份进入全球各地的市场。其创造价值的关键在于其熟悉顾客的口胃。与 EverFast不同，Outback与其潜在的客户保持接触。从运营上说，Outback与其竞争者旗鼓相当，这是因为它还大量投资于卫星通讯、节目制作等项目。在产品领先方面， Outback公司也与其它公司不相上下，它在全世界拥有许多影视节目制作公司，在德国有一个收费电视节目系统，在英国有一个卫星服务公司，等等。总之，Outback公司在竞争中立于不败之地的诀窍在于它对顾客的切身了解。它的经营战略是不照抄别人，而要树立自己的独特形象。

　　sparrows国际公司是一个高质量视听设备制造商，年销售额近七亿美元。该公司的产品，因质量精良、美观新颖而久负盛名，其产品包括许多高保真音响设备中的驰名精品。日本制造商打入了美国市场，威胁到 Sparrows的领先地位，Sparrows急需在竞争中保持领先的新策略。

　　Sparrows公司注意到视听设备的生产趋势是方便了音响工程师而不是顾客。机器上旋钮、开关过多，而使用者望之茫然不知所措。显然是复杂过了头了!所以，Sparrows决定为顾客简化生活，如一观察家注意到Sparrows国际公司的变化后说：“服务扩大了，而操作简化了”。

　　Sparrows成功的关键在于了解顾客的需要是什么。由此看来，Sparrows公司与其竞争对手大相径庭。如前例中的Sparrows公司， Sparrows公司亦为人所不为，且同时确立了自己在市场中的独特地位。Sparrows保持它先进的技术，生产高质价优的产品，技术不再使顾客成为奴隶。相反，技术使顾客对设备一目了然。顾客需要听觉享受，Sparrows就提供给他们，不再会有由于技术问题而带来的烦恼，不会再有令人眼花缭乱的开关、键盘，有的只是甜甜的音乐。通过保持产品的领先，Sparrows为人所不能为，保证了它在世界高品质视听设备生产中的地位。事实上，Sparrows已摆脱了先前日本公司带来的威胁，其产品在日本亦成为畅销货。

　　Heeler等人曾报道过SMH，一家领先的瑞士手表制造商的营销战略。(“构筑战略营销渠道”，《销售与市场》1994年9期)SMH产品品牌多样，其中有著名的omega、 Rado、Tissot、 Hamilton以及 Swatch。仅1992年，SMH销售手表已超过一亿块。因此，SMH成功地遏制了来自日本手表制造商的竞争，击败了 Seiko而成为世界领先的制造商。SMH创造价值的方式多样，在高效运作和产品领先方面，该公司并不具有优势，然而，它对顾客的了解程度使其竞争力无可匹敌。请看 SMH的品牌：从高档的Omega到大众化的Swatch。 SMH满足每个人的需求，例如Omega属高档就适当控制其销售渠道。购买Omega的顾客喜欢“唯有己有”的感觉，SMH就满足他们的这种需求。在大众销售方面，并不采用“攻其不备”战略，相反， SMH的战略是“密集型”战略和产品领先。 Swatch表的推出即为一成功案例。产品一出， SMH即遍撤市场，大肆宣传，大量销售。目的是什么?抢先占领市场，这样可以挤走其它厂商，同时也给顾客带来了实惠。

　　至此我们已分别介绍了三家销售成功及三家销售失败的公司案例。以下图表可以使我们更好理解不同的企业战略与其经营结果的关系。

　　从全局看，中国市场机制将是一个在顾客中产生平等感的运行良好的市场机制，中国经济也将从中得益。人们的需求一经得到满足，市场经营者不但给公司带来效益，同时也提高了中国广大消费者的生活水平。消费者得到的也将不只是仅仅可以说得过去的产品。由于存在着为追求利润而展开的激烈竞争，消费者将不断从此市场体系中得到好处：高质量的产品，改进的售后服务，改进了产品可靠度、满足而不支配消费者需要的商品，等等。这种变化已在中国经济的主要部分有所显现。例如，自行车生产从先前的别无选择、不得不买的状态发展到款式多样、颜色鲜艳的多种选择。

　　从不太宏观的观点来看，这篇文章给经理们提供了重要的启示。在国内市场中，企业不仅要和国内同行企业竞争，同时也和日益增多的外商企业竞争，而这些外商企业已经认清了“创造价值规律”的优越所在，已经实施企业战略。把　注意力放到这些战略的关键方面至少使中国企业也会有同样　的成功机会。　

　　外商企业，不管他们怀有多么强烈的意愿，也不可能有对中国市场的历史和文化有着深刻理解的那些中国企业的优势，也没有中国企业多年来建立起来的“关系”，他们也没有在所有机会市场上进行投资的权利。而中国企业却拥有这些优势。如果能选择合适的战略，就可以在为中国顾客服务方面战胜外商企业。

　　寻求国外市场的经理们面临—个极大的挑战。在国外市　场，本国人有关系、懂市场，可以实施创造价值的战略。中国企业掌握了战略后就会知道怎么样和到哪里去寻找市场。

　　有些中国企业由于成功实施了企业经营战略，使他们能够在这个充满价值意识的时代获利。在上一篇文章里， (《构筑战略营销渠道》)我们提到过美国自行车制造商　Schwinn的困境。为了降低生产成本Schwinn把生产承包给了两个中国自行车厂家。但使 Schwinn大为不安的是，这两家中国企业效率如此之高，以致他们打入了 Schwinn的国内市场，这是 Schwinn最终倒闭的重要原因之—。从这个事例我们可以看出高效运作如何能为顾客创造价值，从而在市场上　取得成功。

　　谈到创造价值规律之一，产品领先，就想到一种中国牌子的啤酒，这种啤酒闻名世界，在全世界以质优味佳而著称。事实上，这种啤酒已被视为享受中国食品的同意语，所以，对许多外国消费者来说，吃中国饭必喝这种啤酒。注重质量和酿造程序，选用多种原料制造出高品质的啤酒，已使这种品牌在世界啤酒市场上占有很大份额。

　　再谈一下熟悉顾客问题。比如说一家中国生产卫生洗涤用品的厂家，由于这些产品纯属私人用品。对市场营销人员来说，弄清中国消费者需要的是什么香型、形状、颜色、泡　沫程度等就显得至关重要了。对于在中国市场参与竞争的跨国公司来说，尽管他们可以进行产品测试和市场调研，但是这种调查需要何等广泛，所以我们可以假设中国企业有着外国企业无法比拟的优势：中国企业熟悉中国顾客需要什么。但此项优势，只有在中国企业把熟悉顾客转化为目的在于为顾客提供方便的市场活动，才能得以实现。

　　这里并不是为经理们提供一个可供查寻的项目单，战略并不只是一系列的行动计划，它同时提供了一个管理思想的框架。你应该进行战略思考，而不去查寻项目单。我们也不是提供二乘二矩阵的四种战略，以供你使用，世界要远比这复杂得多。我们提供的仅是几点建议：第一，把创造价值看做战略的本质；第二，把创造价值的思想转化为管理的行动　(如价值准则；熟悉顾客，高效运作，产品预先等)，这样你就有了个好的开始。余下的，只有靠你自己和你自己的创造性了。

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