您就掌握了——　

　　为什么Casio公司卖出一台计算器比 Kellogg公司的一盒爆米花还便宜得多?难道玉米的成本比硅还贵吗?　

　　为什么你能只花几分钟、不需填写任何表格就可以在第一俱乐部公司租到一部轿车，而在一家 Hilton酒店却要花双倍的时间去填烦人的表格才能住宿?他们怕你偷客房里的东西吗?　

　　为什么你在Home Depot公司买一套2．7美元的螺丝刀时，它的职员会热情地帮助你挑选，而当你在 IBM公司买一台2，700美元的个人计算机却得不到任何建议?难到 IBM公司认为为客户服务是在浪费时间吗?　

　　今天的顾客想得到他们所看重的更多的东西。如果他们看重低成本，就会想让它再低点；如果他们看重方便或快捷，就会希望能更容易、更快一些；如果他们想要设计的艺术性，就想看到更高的艺术水平；如果他们需要专家式的建议，就会想让公司给他们以更深的忠告、更多的时间，让他更感觉到自己是唯一的顾客。这就是为什么 Kellogg、Hilton和 IBM等公司正在走下坡路的确切原因。在它们的市场领域里，一个或多个公司已经通过改进产品、削减价格和强化服务而提高了他们提供给顾客的价值。

　　今天市场上的“领头”公司很明白自己处在何种战斗之中。他们知道，自己必须提高顾客对他们所选择突出的这种价值的一个方面的希望值，而重新定义顾客的价值观。例如， Casio公司为人们所熟悉的产品又创造出更低的价格水平；而 Hertz公司则使租一辆轿车象打的一样方便。　

　　但是，这些公司并非在每一个方面都遥遥领先。象 wal—Mart这样成功的公司并不做女时装生意；1and’s End不卖廉价服装；西雅图市的咖啡连锁公司 Starbucks送上咖啡的速度也并不比别的地方快。可是这些公司的生意却正日益兴隆，因为他们在顾客最看重的那个方面胜人一筹，至少他们把顾客价值取向的一个方面做得完美无缺，从而使竞争对手们望而汗颜。

　　研究表明，今天没有哪个公司能使每一个顾客在每一个方面部十分满意。它必须在其所选择的市场中去找到它所能提供的独特价值。这里有三种不同的价值规律，每一种规律能产生出一种不同的顾客价值观。

　　第一种价值规律称作运营完美规律。追求这一规律的公司不是产品或服务种类的革新者，他们也不同顾客发展那种较紧密的、一对一的关系。相反，“运营完美”的公司以最低的价格和最少的不便为市场提供中档次的产品。他们对待顾客的观点很简单：低价格或无争吵的服务，或者两者兼顾。美国 Wal—Mart、 Price／ Costco公司和Dell计算机公司属于这一类。　

　　第二种价值规律称作产品领先规律。遵循这一规律的公司注重提供不断提高性能的产品。他们对待顾客的观点就是提供最佳的产品。而且，这种“产品领先”公司不是只通过一次革新就能建立自己的地位；他们年复一年地革新，一个产品周期一个产品周期地改革。例如，美国的 Johnson＆　Johnson公司就是医疗设备领域里的先锋。对于美国的 Nike(耐克)公司，这种规律不仅体现在它的运动鞋产品上，而且还在于它能让顾客满意地知道，不管他们从Nike买了什么产品，它都代表着市场上最“火”的风格和最佳的技术。对于这些产品的领先者们，竞争不在于产品的价格和对顾客的服务(尽管这也是不可忽视的)，而是产品的性能。

　　第三种价值规律称作顾客亲和规律。遵循这一规律的公司其注意力不是放在市场需要什么，而是特定的顾客需要什么，“亲和”顾客的公司并不在乎一两次的生意，他们要同客户建立良好的关系，并善于满足那些独特的需求。他们对待顾客的观点是：我们有对于你的最佳解决方案，可以提供你要得到最好的结果或价值，或者二者兼有的所有支持。例如，从事长途电话业务的美国“电缆及无线通信公司”就以极大的热忱同顾客建立了良好的关系，它通过专门为一些小公司客户铺设更长的线路而在竞争激烈的市场上取得了成功。

　　“运营完美”的公司提供—种质量和价格的组合，以及在其市场中的其它公司无法比拟的购买的方便。他们不是产品或服务的革新者，也不同顾客发展一对一的关系。他们运作得特别良好，对待顾客的观点就是保证低价格或好的服务，或者二者兼顾。

　　Price／ Costco是一家连锁仓库式俱乐部商场公司。它所提供的商品品种也并不很多——有3，500种，而其对手却有50，0O0种以上。但是作为一个顾客，你不必在这里花太多的时间去刻意挑选一种咖啡或家电的牌子。 Price／Costco已为你挑选好了，它的《消费者报告》已严格地筛选出一种牌子，在一类产品中只提供一种牌子，它代表着最佳的价值。为了拉回头客，它还在其商品种类中不断增添新的品种。

　　在这背后， Price／ Costco公司遵循着一种运作模式，即大量购进并争取到比竞争对手低得多的商品进价。它只经营好销的商品。公司的信息系统在不停地跟踪着产品的运向一并调整着它的行为。这些数据得出了存货决定，使每寸地方都充分利用起来。它就象一部润滑良好的机器，顾客们很喜欢它。　

　　Dell计算机公司是另一个“运营完美”的公司。De11公司已向计算机的购买者们显示了不必为轻松、便宜地购买计算机而去牺牲其质量和技术的艺术完美性。1980年中期，当 Compaq公司把精力集中在使它的PC比IBM更快更便宜时，还在上大学的迈克·德尔就发现了一种能击败两家公司的方法，即不要把精力放在产品上，而要放在交货系统上。他创造出了另一种不同的高效的“运营完美”模式。　

　　德尔认识到他可以把经销商“择”出销售过程而甩开他们。他通过直接向顾客卖计算机，以订单而不是以库存定产量，将公司的后勤同它的供货商结合在一起等方法，建立了一种严格的、成本特别低的企业文化， De11公司的计算机在售价低于 Compaq和IBM的同时，仍然能提供高品质的产品和服务。　

　　象 Price／Costco和 Dell这样的追求“运营完美”的公司，已形成了一种基于四个特点的运作模式：　

　　1、精简、优化的、使成本最低、争端最少的供应链和基本服务。　

　　2、标准化、简单化、紧密控制和集中计划的运作，需要员工去作的决定很少。　

　　3、注重集成化、可靠、高速交易和遵循规范的管理系统。

　　4、一种反对浪费、奖励效率的企业文化。　

　　追求“产品领先”的公司会不断地把产品推向未知、无人尝试和迫切渴望的王国。要达到这一目标，要求他们从三个方面向自己挑战。一是必须有创造性。比什么都重要的是，有创造性就是要接受和采纳各种新观点，而不管它是由何产生的——公司内或公司外。二是必须使这些新观点快速商品化。为了做到这一点，他们所有的商业活动和管理过程都必须面向速度而设计。第三也是最重要的一条，必须义无反顾地寻找超越他们的最新产品或服务的方法，即不断否定自己。产品领先者不会停下来祝贺自己，他们一直忙于不断创新。　　　　　　Johnson& Johnson(杨森)公司遇到了所有这三种挑战。它找到了新观点，并迅速地开发它们，然后寻找改进它们的方法。它的Vistakon子公司是一个制造隐形眼镜的专业公司。1983年它的总裁听说哥本哈根的一位眼科医生发现了一种生产廉价可丢弃的隐形眼镜的方法。当时Vistakon的年销售额只有2000万美元，主要是靠销售一种用于散光病人的隐形眼镜。　

　　Vistakon公司总裁通过问杨森在比利时的药业子公司打电话得到了有关的情况，他没有把那位眼科医生当成妄想狂，而是迅速买下了其技术产权，组织了一个小组进行开发，在佛罗里达建造了一家高标准的工厂，来生产这种称作Acurue的隐形眼镜。

　　到1987年夏， Acurue就已经准备投入市场试销。在不到一年的时间里，Vistakon在全美国发起了一场声势浩大的广告战。Vistakon和它的总公司 Johnson & Johnson都愿在卖出一副眼镜之前投入巨大的成本。Vistakon快速运转的工厂使它领先了它在这一方面的未来对手 Bausch　&　lomb(博士伦)和Cibageigy公司六个月的时间，它还从其分散化一自主性的管理、高速度和灵活性中得到了不少好处。

　　1991年 Vistakon在全世界的销售额达到了2．25亿美元，它占领了美国25％的隐形眼镜市场。这一成功部分上得益于公司把营销的大部精力转向了向医疗保健人员宣传，如果他们给病人开处方买这种类型眼镜就会大获其利上。换言之， Vistakon并不只是向顾客推销这种产品。它认为你光开发出一种新产品还不够，还要找到推销它的新方法。

　　Johnson＆ Johnson象其它的以产品取胜的公司一样，非常努力地探索着新的观点、新的设想。Vistakon还在继续研究着能延长隐形眼镜佩带时间的新材料，甚至还有将使隐形眼镜成为过时产品的技术，产品领先者建立并维护着一种环境，它鼓励员工们为公司带来新的点子，并注意倾听和考虑这些点子，即使他们是违背传统的。　

　　在产品领先方面，成绩杰出的公司并不计划着应付各种可能的突发情况，他们也不花太多的时间去做详细的分析。他们的精力都放在了随机应变上。快速的反应是他们适应未知情况的一大优势。例如，在先期市场试验效果不如意料时， Vistakon的经理们就命令改变营销计划。当竞争对手们对他们的眼镜安全性提出挑战时，他们也反应迅速。他们通过美国联邦快递公司，向全国17，000家眼科医生们送去有关变化的数据。Vistakon快速的反应为它在市场上赢得了良好的信誉。

　　产品领先的公司，对于保护其所建立的企业精神的环境抱有极大兴趣。为了做到这点，他们以其自有的特点来雇佣、吸引和培训员工。例如，当 Vistakon需要雇佣新的销售人员时，它并没有雇佣那些对销售隐形眼镜有经验的人，而是雇佣那些符合杨森公司企业文化的人。

　　产品领先的公司是其自己最凶恶的竞争对手，他们不久就会跨越界限进入下一个阶段。他们必须能适应废弃已创造出的产品和服务。他们意识到如果不开发出下一代产品，其它公司就会抢先。杨森、 Nike和其它以产品取胜的公司都愿意从长远来看待赢利，它们意识到从现有的产品或服务中收取利润，远不如保持产品领先者的地位和冲劲重要。这些公司永远不会被自己的成功挡住视线。

　　毫不奇怪，以产品领先的公司其运作机制同那些注重成本的公司大不一样。它们的主要特点包括：　

　　1、对发明创造、产品开发、开拓市场的核心过程的注重。　

　　2、一个较为松散的公司结构，它能随机应变地适应变化，对于探索未知领域十分擅长。　

　　3、一种有利于创造成果的管理机制，以及对于一种新产品的奖励机制，还有对于达到这种新成果的试验不泼冷水。

　　4、一种鼓励个人想象力、个人成就、跳出窠臼的思维方式以及对创造未来的渴望的企业文化。

　　一个通过对顾客的亲和而提供价值的公司会与顾客建立一种象邻居那样的亲密关系。亲和顾客的公司并不提供市场需要的东西，而是满足某个特定客户的要求。这类公司知道它都卖给了哪些人，他们都需要什么产品和服务，并以合理的价格不断地提供着产品和服务。它的建议为：“我们关心您和您所有的需求”，或者“我们对您的问题有最好的解决方案”。这类公司最大的财富就是用户对它们的忠诚。

　　亲和顾客的公司不在乎一朝一夕的交易，他们要培养一种关系，要给用户以比他们期望值更多的东西。他们不断地改善着自己的给予，使之常在客户的期望值之上。 Cable& Wireless(电缆及无线通信)公司就是一个极好的例子。

　　这个公司位于佛吉尼亚州维也纳市，一直致力成为一个与用户有亲密关系的公司。它是不列颠Cable& Wireless公司的一个子公司，主要精力都放在商业客户上。该公司把它20％的年增长率都用于对客户的服务上，以尽力为客户提供比其竞争对手更好的服务。　

　　公司的经理们很早就清楚，他们的长途服务无法与美国的三大通信公司AT& T、 MCI和Sprint在价格上竞争。所以他们就设法通过向客户提供最好的行业服务而使自己与众不同。结果，该公司从一个平庸的社会长话服务公司变成了一个成熟的长话管理者，一个其客户的伙伴。

　　该公司通过选择它能服务得最好的公司一月费用在500一15000美元的中小型公司而取得成功。在这些小公司里，Cable& Wireless 公司的500名销售人员无法雇佣自己的远程通信人才，所以就很看重 Cable& Wireless公司的员工所提供的专业技能和建议。

　　关键就是要见缝插针地抢占市场。这使得该公司在别的公司还无法开始提供特定的服务之前就抢到特定的客户。例如，法律界专业人员就是一个市场领地。Cable& Wireless公司正在开发一些对法律界人士很有吸引力的服务，如查找与特定当事人的户头相关联的电话费用的新方法。　

　　接下来，Cable& Wireless又开始向它的每个客户提供更为细致的服务，如把客户的帐单打印在纸的两面这样的小事。它想让客户感到他们不仅从销售人员而且从整个公司都能得到支持服务。

　　最高管理层也由同客户关系密切的人组成，从而保证做出成熟的决定。价格曾经是公司定价专业人员的职责。现在它已掌握在50位本地经理手中。本地经理们有权根据当地的情况决定促销、广告、展览的费用标准。当然，他们还要向上级报告这些情况并备案。　

　　所有这些措施使Cable& Wireless同客户建立起了紧密的关系。其结果是该公司得到了特别高的用户“滞留”率：它每月长话时间的末用率只有2％，而其行业标准为3％一5％。

　　公司也制定出了措施，让每一个人都注重客户的“滞留”率：它以一位客户“滞留”公司的时间长短而给销售人员付酬。所以销售人员都会毫不犹豫地建议客户接受更多适合的服务，即使这会带来更少的钱。其结果是：客户更高兴，对公司更忠诚。

　　亲和顾客的公司与追求其它价值规律的公司相比，其运作机制也不相同，它包括：

　　1、一种帮助客户理解他们确切需要什么、什么是最佳解决方案的方法。　

　　2、一种把决策权下放给与客户接近的员工的运作结构。

　　3、管理机制要努力为精心挑选和培育的客户得到所需的结果。　

　　4、一种强调特定而不是通用的解决方案、能建立紧密的客户关系的企业文化。