对于多数人来说，“工业品经销商”这个词是个谜。然而在市场营销这个领域里，一些重要角色并无“谜”可言。道理很简单，经销商就是中间商。他们从生产者手里买来商品，通过提供各种相关的服务，然后再卖给有组织的顾客。其中包括工业、商业和政府部门的消费者。经销商对他们经营的产品有所有权，而代理商和经纪人却没有，二者不能混淆。通常经销商的经销业规模相当小，并且是自主经营，具备产品专业知识、市场知识以及接待顾客的经验。然而，这些功能的发挥在关键领域有时因缺乏管理知识而受到限制，这一点在今后几年里必将会得到重视。　

　　工业品经销商能提供多种服务。首先，生产者要求经销商有较高的市场覆盖面、销售经验与水平，以及提供产品质量方面的服务，以便获得较多的销售量或较低的单位成本。其次，顾客购买经销商的产品也需要知道产品的应用知识和各种重要的服务。因此，经销商的核心功能包括产品采购、销售、接待顾客和售出产品。除此之外，还要执行其它辅助功能。如产品分类、协调、送货、信用提供、推销、产品服务、顾客服务、产品展示和信息传播。

　　经销商是纯粹提供服务的中间人，它在生产企业和工业品最终消费者之间的很大范围内发挥着市场销售渠道的功能。经销商接待顾客，通过提供必要的援助服务，如送货、信用保证、技术咨询、维修服务、装配和推销，最终使顾客获得商品。一般来说，经销商经营的是牵涉面小、潜在顾客多的商品。这些商品通常可以储藏，以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务。这就意味着这些中间商最适合做需购零配件和需要二次购买商品的那些用户(而不是第一次购买者)的生意。

　　然而，并不是所有的经销商都经营老一套的商品。有时，经销商还主动为新产品提供特别的服务，为此，他们为新顾客提供重要的技术咨询。当新产品在市场上逐渐成熟，更加标准化和广为人知之后，经销商所充当的教育角色就不那么重要了，而考虑送货和价格上的服务则变得更为关键。与该发展过程相联系的是经销商从事商业活动所采用的方式也将随之改变。新的业务会要求经销商在利用训练有素的外部销售人员的同时，还要利用内部销售人员以及远方的用户，通过增强顾客的信心进行重复销售。　

　　尽管经销商的主要特点是他们能提供给消费者各种商品，并快速提供所要求的服务。但是，经销商还是存在几种不同的类型，实质上主要分为三类：①经营普通商品的杂货商(或“工业品超级市场”)，他们经营很多商品；②专门公司，仅经营一些相关的商品；⑧联合公司，从事其它形式的商品批发。　

　　除了这些区别，通常美国工业品经销商平均有12．1个雇员(包括3．85个销售人员)服务于一个小区域。一个普通顾客的订货规模也很小(150—200美元)，净利润相对较低(销售额的2．5％和7．0％返回投资)。因此我们发现大多数经销商小规模经营的特点制约了经营过程中管理的深度和质量。　

　　经营规模相对较小的同时，经销商经营的商品品种却繁多(50种或更多)，并且接待大量顾客(超过lO0名)，这个事实勾画出了经销商经营的一个复杂画面。经营多品种商品，拥有大量顾客，与经销商现有的弱小经营能力相对照，我们不难发现，生产者想从经销商那里获得足够的时间和人力资源已成了问题。

　　尽管生产厂商会抱怨经销商没有足够重视供应商的问题，但客观地讲，多数经销商对顾客的要求还是很敏感的。事实上，商业的本质就是为顾客提供定向服务。典型的商品服务包括让顾客获得所需商品、提供有吸引力的商品品种、送货、卸货。除了这些，他们还提供技术咨询，有时还为顾客展示商品。然而，吸引和挽留顾客的不只是提供售后服务，经销商有时还要考虑，有无能力为客户提供所需产品综合属性方面的知识。　

　　除了顾客和经销商之间的信誉因素外，经销商经营环境也是一个具有挑战性的因素。二十世纪九十年代面临的一些问题，即顾客有关的问题(小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐) ；竞争的本质问题(紧张的价格战，众多的竞争对手，竞争者在整个市场上的势力较量)；供应厂商的问题(没有提供满意的价格、信用、新产品以及有效的联系)；与生产能力有关的问题(高成本与低效率，招收新工人与工人培训中的困难)；以及经济上的问题(兑换率、有限的政府资助，不景气的经济气候)。由于需求的萧条、有限的增长、进口商品的渗透、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、利率的增高以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，使消费者与生产者的利益均受到伤害，为此许多工业品经销商不得不寻求新的解决办法以维持生计。　

　　“变化就会产生变革”，对工业品经销商而言，这个格言十分确切。严峻的经济时代，日趋挑剔的消费者以及发展迅速的供应商，意味着新的市场正在出现，新一代工业品经销商有了用武之地。我们理解那些甘愿抛弃传统经营方式的人们，因为一个令人振奋的时代即将在工业品经销商面前展现。

　　有趣的是，严峻的经济形势对许多工业品经销商来讲已经使生意更为兴旺。尽管许多以前的大客户(如钢铁及汽车工业)已为潮水般涌来的进口工业品以及制造设备向外地的迁移所冲垮，但是制造商们的多数产品仍通过经销商销售，而且这个销量比以前还多。加上生产终端的压力使之必须“薄利多销”，这样又推动其重视大额订货、削减库存量以及减少销售部门的规模。对一些工业品销售商而言，上述情况为其创造了更多的交易量。从前制造商必须寻求其代理商的帮助才能将其商品推向市场，而今制造商可完全不顾这种较低的差额，而敞开大门了让精明的经销商来填补这个空缺。

　　工业品经销商所起作用的另一个舞台是国际市场。为了有效地赢得国外顾客，这种中间商是必要的。在这方面，工业品经销商可以执行营销方面的多种功能，以配合和支持制造商的营销活动。此时，经销商为了更加有效地发挥其在市场营销过程中的作用，可以把成本转嫁到产品和制造商那里。为了成功地扮演此角色，工业品经销商必须完成以下几种基本营销功能：①提供区域性市场覆盖面；②进行市场销售接触；②存有库仓商品；④处理订单；⑧提供市场信息；⑧为客户提供咨询和技术上的帮助。

　　除国际业务之外，另一个似乎非常适合于经销商口味的机会已经产生，即对即时营销(just—in—time)的日益重视。 JIT系统建立在订货量少、需要迅速送货(这一点或许比提供最低价格更为重要)以及现场服务的基础之上。经销商所要做的主要工作正是如此。但是为了在这方面取得成功，意味着有必要与供应商之间建立良好关系。也就是说，经销商必须寻找以前未曾听说过的新途径与供应商进行接触。

　　随着二十一世纪的临近，制造商与经销商之间的关系必将成为一个非常重要的问题。当这种关系一旦有所改变，相互之间现有的态度必定也随之改变。比如，对经销商非常普遍的认识是，他们太自以为是，对新事物漠不关心。经销商的雇员更多被看成是订单携带者，而不是有创造性的销售人员，并且被认为在发现新客户和大胆推出新产品方面能力较差。结果，许多供应商将其最终用户看成是客户，而将推销商拒之门外。供应商还认为工业品经销商不愿提供有关工作状况、市场覆盖面以及个人帐目等方面的信息。

　　所幸的是，这种传统意义上的制造商与推销商之间的关系似乎正在发生变化。一顶有关美国工程产品经销商的调查显示，由于制造商面临销售成本增加、竞争加剧以及客户服务要求的提高等方面的形势，因此，为了努力增加其销售的成效和降低单位成本，他们不得不在多方面依靠工业品经销商。制造商在直销过程中．需支出更高成本，因而希望有经销商完成此项功能。这一状况加之来自合约人及客户对经销商专业知识的高要求，从而促使小的经销商与制造商间形成紧密的联盟。制造商与经销商并肩合作，制定长期的相互发展合约，因此，二者均意识到他们之间是—种相互依存的关系。　

　　有人认为制造商努力寻求与经销商之间的业务联盟会将推销商置于一种无足轻重的地位。实际上，理智的经销商有能力根据自己对于各类制造商的联盟所产生的相对效率与实际收益的估计，来挑选其合作伙伴。换一句话说，就是经销商可自由地将其资源与人力分配到各种供应商所提供的商品经销上。然而，尽管经销商有上述自由，但是它还得依赖制造商来帮助它们克服其传统的工作弱点：缺乏管理的敏锐性。

　　向来有这样的观点，即经销商缺少一些专门的知识，诸如人事管理、库存管理、金融计划与市场营销等。随着制造商与经销商之间合作关系的加深，制造商必须首先为推销商提供管理上的帮助。制造商资助或直接开办培训课程，提供短期金融借贷，参预制订库存计划，提供人事与市场营销方面的帮助(如做广告以及推销)，这些实际上并不会增加制造商的开销，也不会给其带来其它不便。

　　另外，为获得经销商与制造商之间的新业务的成功，还必须解决两者之间的其它事端。例如，制造商与经销商之间一个普遍存在的问题是大额账目的处理。不明确用户的责任，特别是一些大的可获利较多的客户的责任，不及时处理它将会是件很头疼的事。其它一些需要相互合作来解决业务争端的事情包括：库存量、差额、参预竞争的商品、请求设立新账户、扩大市场规模、负责技术咨询与服务，以及一个老生常谈的问题，即如何忠实于顾客和供应商。

　　但是，要解决上述问题，这就需要有一个平等合作的伙伴。而这一点反过来又会促进经销商发挥新的或更广泛的作用。例如，经销商可在判断新的市场潜力，通过其营销网络来形成和评价新产品开发思路，以及在扩大产品规格等方面起到非常重要的作用。这就需要经销商的外部销售人员更重视营销，而内部销售人员须与顾客建立一种有规律的及重要的促销联系。这些人员甚至将其收集到的市场营销方面的经验与智慧为顾客提供少量技术性问题等方面的帮助。

　　由于制造商与经销商之间的合作日益增多，因此，也可能产生新的机构。比如，可能出现单一的合作体系或纵向营销体系。在消费市场里，纵向营销体系已经成为营销的主要形式，它已占此领域零售总额的85％。对工业品市场，纵向营销系统可能会成为未来发展的主流。然而，工业品经销商正在努力寻求与制造商建立一种横向合作的关系。—些领域已出现大的运行推销网络，这些网络由一些大公司掌握与管理。这些机构显示出了较强的市场销售能力和对顾客的忠诚。因此，经销商可以为制造商与最终用户执行更多的功能。　

　　总之，在我们迈向二十一世纪之际，我们能预见到工业品经销商今后的几个发展趋势：　

　　1、功能专门化将进一步提高，对制造商的需要反应更为敏感；

　　2、一些推销公司被制造商或其它推销公司兼并；　

　　3、工业品经销商将执行更为繁多的营销功能；　

　　4、将采用新的经营方法，包括不同的销售途径和新技术。

　　成功地和制造商建立良好关系，取决于市场营销策略制定的完善性与角色安排的谨慎程度。经销商必须清楚地了解其所应执行的功能，所定的差额既要能绘制造商带来利润，同时又能消化经销商完成这些功能所付出的成本。只有这样才能产生一个全新的工业品经销商，才能有希望满足二十世纪九十年代和二十一世纪市场营销发展的需要。（吴作民　乔均译　赵青校）

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