无论是在军事战争中，还是在政治、经济活动中，那些思维、行动敏捷，争分夺秒，抢先一步并大胆总决策的人总能最先到达目标，从而赢得主动权。尤其是在如今复杂多变的经济环境中，在时间就是金钱、效益就是生命的年代里，抢先收集新的动态、汛息，抢先推出新产品，抢先占领新市场，就成了许多经营者百战皆胜的经营法宝。　　

　　法国时装界巨腕皮尔·卡丹，是一位拥800多家公司、年收入达100亿法郎的成功经营者。他的公司遍布100多个国家和地区，直接或间接为其工作、受其影响的人达200多万人。皮尔· 卡丹成功的最大秘诀就是捷足光登，抢在其他竞争对手之前出人意料地占领市场。1957年，当日本还未完全从战争的废墟中站立起来时，皮尔·卡丹就奔赴日本进行实地考察。之后，他不顾众多同行的冷嘲热讽，在老合作伙伴高田良的建议和协助下，在日本开设了第一家皮尔·卡丹时装公司。如今，他在日本的营业收入每年高达2，5亿美元，使所有同行望尘莫及。1979年，皮尔·卡丹首先进军中国大陆，同样引来同行的窃笑。但十年来他一直坚持不懈，不仅展出系列服装，而且还开办饭店，均大获成功。现在，北京大多数市民，特别是青年人，只要提起皮尔·卡丹时装，没有不知道、不羡慕的。　　

　　1965年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大国旗。第三天，日本、台湾的厂商就把赶制的枫叶小国旗和带有枫叶旗标志的各种玩具，运到了加拿大。显然，这些厂商早在决议通过之前，已摸准内情，抢先生产了。　　

　　1970年，美国国会修订“感化空气法案”，决定1975年起将实行严格的汽车排废标准。形势变化给日本本田汽车公司带来了意想不到的好运。当时，美国派了一位用户监察员访问日本，日本汽车制造商大都对他不以为然．而本田汽车公司总裁本田宗一郎却诚心诚意地接待了他。两人进行了推心置腹的长谈。此后，本田先生同他的设计人员重新回到了制图版前，开始了新型汽车的设计。新课题的目的在于减少汽车排出的污染以及节省汽油。本田想出了一个别致而又相当简单的解决办法。他在每个气缸旁边又加装了一个辅助气缸，通过附加阀门使小气缸保持有较浓的油气配比。先在小气缸里点燃，然后再使主气缸内油气燃烧。本田将他的新装置称为“复合可控旋涡式燃烧”。1975年，当装有这种装置的新型本田汽车面世的时候，在工程界引起了一阵轰动。一个月后，阿拉伯国家开始限制石油生产，“石油危机”爆发了。本田汽车的新式引擎由于能保证油气充分燃烧，最省汽油，成为世界汽车产品中的佼佼者。　　

　　采取捷足先登市场策略，关键的一条是要善于捕捉新的信息，抓住新的契机并毫不犹豫地采取行动，在同行尚未注意和醒悟之前就抢先一步，站稳脚跟，独霸市场。　　

　　我们知道：进攻往往就是最好的防守。因此，当实力雄厚的大企业遭到对手出其不意的进攻，竞争受挫时，往往稳住阵脚，大胆创新并采取更为猛烈的进攻，以攻为守，巩固并扩大原有的市场阵地，将对手击个落花流水。　　

　　日本本田原是世界第—大摩托厂家，在日本摩托车市场占有率曾高达65％。后来一度改变经营方向，开始生产和经营汽车产品。此时，日本另一摩托厂家山叶公司便趁虚而入，夺走了本田的许多顾客，到1982年，山叶摩托车公司在日本摩托车市场占体率已高达37％，仅比本田少一个百分点。本田公司在对手出其不意的凶猛进攻面前，没有丝毫退缩，他们对自己公司开发、创新、经营的实力十分自信，因而决定以攻为守，向山叶公司发起猛烈的反击。本田公司农短短的一年半时间里，推出了81种摩托车新产品；同时，将最畅销的摩托车降价30％出售。另外，对那些与山叶公司型号相同的摩托车，则以低于山叶产品10％的价格批发给经销商。本田公司的猛烈攻势，给山叶公司以沉重的打击，山叶公司几乎没有还手的能力，只好眼看着自己的销售额下降了50％，亏损达数百亿日元。这种以攻为守的策略，使本田公司不仅夺回了失去的市场，而月，还占据了一部分新市场。　　

　　当商品滞销时，一般企业往往采取降价促销的方法来防守原有的阵地，这是一种典型的以攻为守方法。以攻为守还有一种“增货”策略比此效果更好。　　

　　“增货”策略常被日本一些企业所采用。他们在产品滞销时，不是靠—味地防守，而是以增货的方式进行促销，即“交1元钱可以买比一元钱更多的东西”。增货与减价，看起来似乎—样，但本质却存在着明显的差别。“减价”忽视了人们的消费心理，人们一般都相信“一分钱一分货”，并常常认为，减价多数是过时、不适用、质量有问题的产品。另外，人们—般都有一点不愿意购买减价处理品的虚荣心理，“增货”则很好地考虑到这个问题，让顾客在购买后得到心理上的满足。 1元钱买1．2元钱的产品，消费者感受到的是企业的优惠。二者之效果显然不同。因此，“增货”这种以攻为守的市场营销策略，可以吸引更多的顾客，从而有助于企业走出产品滞销的困境。　　

　　“以攻为守”市场营销策略，是企业夺取市场、摆脱困境的有效策略之一。但凡运用此种策略的企业，还必须充分考虑企业的有效承受能力。不要画虎不成反类犬，使企业的竞争力受挫。　　

　　企业从其它行业进入新的行业或市场，可以采取的市场策略之一就是以极低价位，暂时牺牲血本，在市场投入低价格产品，逐渐提高市场占有率，赚回费用损失，来确保有利的市场基础，这就是“一步占位”市场营销策略。　　

　　日本卡西欧公司最初经营数字式石英表就是采取这种“一步占位”的策略，并取得了成功。　　

　　卡西欧公司经销数字式石英表“卡西欧士伦”始于1974年11月。最初由于价格高，经销零售店少而难以发展。　　

　　后来，公司利用其商标信誉，看准机会，按照竞争对手难以追赶的速度，集中投入低价格格的新产品。

　　开始，“卡西欧士伦”数字式石英表有订价为5.8万日元和6.5日元的两个机种，只相当于服装钟表店的半价，比“西其茨”便宜30%。随后，卡西欧公司利用其在台式计算机领域的先进技术，不断降低产品价格。1978年1月推出了售价为1.1万日元的机种，同年8月又推出了售价为0.98万日元的机种，同时还研制成数字式石英自呜表。

　　令人眼花缭乱的降价，把竞争对手远远抛在了后边，卡西欧一步占位，获得了成功，目前，它已居日本数字式石英表行业的第一位。

　　后来日本许多企业采取了这种以低价格达到一步占位而获得成功的市场营销策略。

　　本田公司用“卡布”摩托车商标，将自己的摩托车产品低价打入世界市场，慢慢地提高产品等级，现在已经称霸世界摩托车市场。

　　吉田工业公司用大量生产、大量销售的低价格战术，夺得了“不二窗框”的首位。

　　松下电器公司：用低于10万日元的价格，面向青年消费者，销售立体声接收机，追击“派欧尼亚”。

　　后成立的企业以“一步占位”策略抢占市场，其成功的原因不外有以下几个方面：以发展着的市场为目标；比先发展的企业产品价格低；建立大量生产、大量销售系统，比先发展的企业有优越性；以低价格产品奠定市场基础，再慢慢地提高产品的等级，充实品种；持有可以补偿价格商品所成消耗的畅销产品。

　　西方经济学家有个说法：商品的消费需求量取决于该种产品的供应价格，价格高，需求少，价格低，需求大。其实有经验证明，有些时候，你反其道用之，反能收到意想不到的效果。

　　1984年底，台湾报刊舆论掀起一股“彩色电视机”是否有“暴利”的风潮，因为消费者都预测彩色电视机会降价。几家电器厂商，大概是“君子协定”的默契，都不降价，各地的经销店也因之门可罗雀。电器厂商、消费者、经销店、还有舆论形成你看我、我看你的“胶着状态”。　　

　　1984年11月14日，突然艾德蒙宣布大减价，马上艾德蒙彩电名闻全台湾，销路大增。　　

　　其它厂商一看不对劲，过了几天，“大同”、“东元”、“新路”、“声宝”、“国际”等牌电视机也纷纷降价。两个月后，执彩色电视机牛耳的索尼牌电视机也降价15％，一时彩色电视机销售降到了谷底。　　

　　但是，消费者却疑虑彩色电视机降价后，质量不知有无“渗水”，于是整个彩色电视机市场，并没有随着降价风潮而回升，反使不降价的高价电视机“普腾”、“增你智”等“渔翁得利”，一路畅销。由此可见，如果不随大流，坚持不降价，倒是绝妙的一招。　　

　　1988年在中国济南所演绎的“手表订货大战”，也反映着与上相同的辩证哲理。　　

　　1988年春季，全国百货钟表订货会在济南召开，当时全国机械手表大量滞销、积压，连续3次降价，仍不见市场好转。因此，很多厂家都担心订货会会变成“血本甩卖会”。上海是中国钟表行业的老大，各地钟表厂商的眼光自然盯着上海，并纷纷询问讯息。当得知上海手表不准备降价时，都放了心，原先准备降点价的厂家也改变了主意，全都挂出70元、80元的老价格。　　

　　订货会开了两天，两家在会上转来转去，只询价，不订货。正犯愁时，上海在第三天一大早，突然挂出了“所有沪产手表降价30％”的牌子，从70多元钱一块哗啦降到40元一块。这一手，把外地钟表厂家打懵了。等请示研究后，也决定降价30％，但已两三天过去，上海人已把生意全做完了。　　

　　与此同时，深圳的天霸表不仅没降价，而且还悄悄地涨，从一百二三涨到一百八九，变一个样涨一次，反而在消费者中树立了高品质的形象。那年他们赚了多少，没人统计过，但从市场情况看，卖得相当好。他们用的也是那种办法：人降我涨，制定出奇制胜的价格，进行地毯式轰炸般的广告宣传，垄断一个特定的市场。　　

　　台湾亚洲电器贸易有限公司，可算是台岛眼镜钟表业的一匹“黑马”。这匹黑马的骑手就是总经理李悌。同业人士对李悌的评价是：常常不按牌理出牌，但却有令人叫绝的理由。用他自己的话来说，最高兴的事就是完成别人认为不可能的工作。他经销宝丽来(Polarid)太阳镜就是一个典型的例子。　　

　　在台湾，花十几元新台币就可买一副太阳镜，而且动不动就打对折。在这种地方，像宝丽来这样名贵的太阳镜，售价由240元到980元新台币．，怎么能有销路!　

　　销路是不是问题，李悌对眼镜市场进行了一番分析。以目前这种混乱的眼镜市场，的确有很多人能买到对折优惠的眼镜，但对折以后是否宜，是否价廉物美?当然不是。相反地，像宝丽来这种真正有偏光、摔不破、又能过滤紫外线的高质量的太阳镜，如果由使用寿命、性能、对人眼的保护功效等等去衡量，宝丽来就是真正的物美价廉了。　　

　　李悌对经销宝丽来充满了信心。当数千副宝丽来太阳镜由美国空运到台湾后，亚洲电器贸易公司对经销商的首要要求，就是遵守“不二价”的规定，如果发现不按规定价卖，马上取消经销资格。　　

　　由于李悌及亚洲电器贸易有限公司的努力，宝丽来高级太阳镜已经和劳力士、欧米茄表及黛安芬内衣一样，成为比同类商品质量好、又不二价、经销商与消费者都叫好的商品。许多当初观望的经销商。也都纷纷要求订货。“独树一帜”的营销策略使李悌获得了空前的成功。

相 关 文 章（共10篇)

八仙过海渡危机 （2001-03-12, 《世界经理人文摘》网站，作者：Dinna Dayao） 营销战例评说 （2000-08-26, 《销售与市场》1994年第十二期，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-23, 《销售与市场》1994年第十期，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-21, 《销售与市场》1994年第八期，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-21, 《销售与市场》1994年第九期，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-11, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-10, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-08, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-04, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-03, 《销售与市场》1995年第二期，作者：胡宏峻）