然而，笔者很大的一个疑问是：事实是这样的吗？

　　在中国，很多没有战略的企业成功了，没有核心技术的企业成功了，有缺陷的产品成功了，甚至很多推广能力都不足的品牌也成功了。这又说明了什么呢？

　　不少营销专家曾批评过“娃哈哈缺乏战略”；有很多营养专家也批评过“肯德基卖垃圾食品”；更是太多的广告专家猛批“脑白金投垃圾广告”。但令人惊叹的是，这些品牌的业绩一个比一个好。尤其，批评的声音最多的“脑白金”却奇迹般的活了7-8年，至今还有人买它的产品。

　　所以，笔者一直认为，中国是一片“神奇”而“另类”的土地，在这片土地上，有很多“不可能”变为“可能”，有很多“没有前途”变为“有前途”。中国多数行业的不成熟性和市场透明度的半混沌状态，给企业带来了巨大的发展机会，无论在时间上，还是在空间上，提供了快速成长的可能性。

　　就很多品牌而言，不怕有什么缺陷，只要那个缺陷不是致命的，就可以在发展中逐步改进。成败得失的关键往往不在于它战略和战术的平庸、产品和技术的缺陷，而在于看似与这些无关的东西。我把它归结为：机制。

　　我想先讲个故事，然后再讲机制对企业多么重要。

　　人们常说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。意思是，人多了反而没人干活了。但在传说中，这个结论却在一位高僧手中变得另外一番景象。

　　高僧来到一个恍如隔世的寺庙里，果真有三个和尚，还真的没水吃。于是，他想了一个主意，告诉他们“佛祖心中坐，酒肉穿肠过，从今天起，谁要是去挑水，晚饭可以给他奖赏一道荤菜”。三个和尚一听，两眼发亮，争前恐后的去挑水。

　　一个简单的“奖励”改变了现状。

　　不过，过了一阵子，高僧感觉到，这个“招儿”好像要失灵了。他们吃肉吃多了，也就习以为常，不再因为这个而抢着去挑水。怎么办？

　　高僧又想了一个主意，把他们叫过来开会。“没有规矩，不成方圆。从今天起，我们要定一条规矩：你们三个一定要有个明确的分工，今天A挑水、B扫地、C敲钟；明天B挑水、C扫地、A敲钟。依此类堆，三天一个轮回。”

　　三个和尚一想，“嗯，公平”，于是就去做了。这样他们不仅有水吃，还要把院子打扫得干干净净，作息时间也变得井然有序。

　　一个简单的“制度”改变了现状。

　　然而，过了一阵子，情况又发生了一些变化。和尚们抱怨，挑水实在太累了，问高僧“还有没有更好的办法，避免他们挑水，却能吃到水？”

　　高僧想了想说“有”。他接着说“大家觉得挑水的事情实在难为大家，可以这么做：你们上山砍一些竹子来，然后在井口做一个风车，然后用竹子连接成一个管道直接通到水缸，这样利用风的力量，水就自动流到水缸里来了，大家也就不用去挑水了”。三个和尚听完，肃然起敬……

　　故事讲完了。

　　其实，这个故事显得有些荒诞，但它能说明一个问题。那就是，看似很难的问题，通过机制的创新就可以轻松解决，至少也能够改善很多。故事里的高僧，前两个改变都是利用不付出成本前提下的“机制创新”来达成的，而后一个改变则涉及到一定的“技术创新”。

　　很多人认为“国有企业一潭死水，没有活力”。这意味着什么？意味着体制有缺陷。但有些国有企业却发展得非常好，比如我们再熟悉不过的海尔，其“血统”就是国有企业。那么，这又意味着什么呢？是机制起到至关重要的作用。

　　我们很多企业，很少从公司整个体制和机制的角度审视问题。发生一些不尽人意的事情，总是偏面的“头痛医头，脚痛医脚”，而且总把问题归结为“没有战略”、“没有核心技术”等。

　　前些年我在一家咨询公司做顾问的时候，北京一家牛奶企业找我们，寻求改变现状的“妙方”。问他们遇到什么困难时，他们说：利乐枕牛奶赔钱、巴氏奶卖不出好规模、酸奶半死不活、其它食品也一塌糊涂、想引进世界先进的技术却资金不足等等。

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科学设计激励机制，提升公司业绩 （2003-07-08, 中国营销传播网，作者：理实佳讯管理顾问）