1958年，丰田车首次进入美国市场，年销量仅为288辆。而今，丰田车似潮水般地涌进美国，抢走了美国汽车市场20％的份额。丰田公司为此制定了切实可行的营销方案，并为实现这一方案进行了不懈努力。

　　丰田进入美国的第一种试验型客车，是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣象载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外型极为难看。并且该车与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车1600美元的价格相比，它的2300美元的定价吸引不了顾客。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只售出288辆。

　　1960年，美国汽车中心底特律推出了新型小汽车 Falcom、 Valiant、 Corvair与“甲壳虫”竞争，尽管丰田公司并非底特律的竞争对手，但由于美国方面停止进口汽车，迫使丰田公司进行紧缩。

　　面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。　

　　首先，进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。

　　调研工作在两条战线上展开：(l)丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；(2)研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。

　　丰田公司通过多种渠道来搜集信息。除了日本政府提供信息外，丰田公司还利用商社、外国人及本公司职员来收集信息。丰田公司委托一家美国的调研公司去访问“大众”汽车的拥有者，以了解顾客对“大众”车的不满之处。这家调研公司调查了美国轿车风格的特性、道路条件和顾客对物质生活用品的兴趣等几个方面。从调查中，丰田公司发现了美国市场由于需求趋势变化而出现的产销差距：

　　调查表明，美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具。美国人喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花的代价大大降低。丰田公司还发现顾客时日益严重的交通堵塞状况的反感，以及对便于停放和比较灵活的小型汽车的需求。

　　调查还表明，“大众甲壳车”的成功归因于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了可以信赖的维修服务，大众汽午公司得以消除顾客所存有的对买外国车花费大，而且—旦需要时却经常买不到零配件的忧虑。　

　　根据调查结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品———皇冠牌(Coronn)汽车，一种小型、驾驶和维修更经济实惠的美国式汽车。

　　丰田公司极为认真地对待“了解顾客”这句口号，并用极大的努力去抓住机会以便更好地为自己的市场服务，他们严格地按照市场学的基本观念去做：了解顾客的需求，并知道如何满足它。

　　对丰田公司来说，收集信息、把握时机和制定战略是一个连续的过程。在调研的基础上，制定了一个重新打入美国市场的全面战略。

　　1．产品战略。丰田的产品战略是生产更加小型化的，经改进的“底特律”式车，因为这种“美国化”能够提高产品被市场接受的程度。漂亮的外型和车箱内符合美国人口味的所有装饰，丰田公司几乎没有放过任何细节：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。与此同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的关注，丰田公司持续不断地进行市场调查，发现困难和问题及时解决。

　　2．价格战略。丰田公司为打进美国市场实施了一项突破性的价格战略，待销售量增加之后再定边际价格。其指导原则是使经验曲线迅速降下来。丰田“皇冠”订价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”(Coralla)，订价低于1800美元。这种与维修费用低廉相联系的进攻性价格战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。

　　3．销售战略。丰田公司的销售战略是以其对竞争对手所作的详细分析为基础的。丰田公司把销售努力放到提供良好的服务和充足的零配件供应方面。在新开辟的经营区域内，服务机构的设立必先于销售活动的展开，以便建立起一个可靠的销售支持渠道。

　　丰田公司将其战略的重点放在四个主要的“西海岸”城市：洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图。一旦建立起滩头阵地，就可能纵向发展。这样就有可能集中销售力量，密切注视销售活动，并有可能在着手打入下一个市场之前完全掌握现有的市场。这样，还能迅速察觉失误，并迅速加以纠正。

　　丰田公司挑选那些公认的，享有盛誉的代理商，并充实了一批有经验的美国人，以适应销售业务的需要。　

　　4．促销战略。丰田公司针对目标市场进行大量的广告宣传。1985年，丰田公司选择其他外围汽车制造商没有选择的电视做广告。由于没有其他外国汽车制造商在电视做广告，所以丰田公司在小型汽车和进口车的电视广告宣传中占有优势。　

　　丰田公司在美国市场取得了立足点后便立即实施扩大和占有市场的战略。　

　　1．产品战略。丰田公司占领市场的战略是以不断地完善其产品来满足消费者的要求为标志的。丰田公司广泛地调查顾客意见，并据此改进产品。

　　2．价格战略。为吸引大量新的购买者并使经验曲线迅速下降，丰田公司将产品的售价定得比其竞争对手低得多。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，从而使他们进一步降低价格、并使他们的价格战略产生了“滚雪球”效应。

　　3．销售战略。丰田公司认识到，供应和服务是其促销计划的主要方面，为达此目的，丰田公司迅速扩大它的服务渠道，加强代理商的实力。丰田公司1965年有代理商384家，到1976年代理商已超过1ooo家。同时，丰田公司对代理商进行培训并帮助他们进行推销。丰田公司给代理商以丰厚的利润，以鼓励代理商积极推销。　　

　　4．促销战略。丰田公司用大量资金作广告，以促销产品。丰田公司为每辆车所花的广告宣传费用始终超过其美国竞争对手的水平。1971年，丰田公司的广告占了整个进口电视广告节目的39％。　　

　　经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国所进口的汽车总额的25％。

　　丰田公司的成功在于不断地密切注意消费者口味的变化；从汽车的经济性、安全性到本身的外型和车速，丰田公司不断探索改进产品的性能、外型、特色和质量的方法。丰田公司通过提高产品质量，使“丰田车”获得了优质产品的良好名声，从而使“丰田车”在世界市场上失去价格竞争优势的条件下，仍能增加销售。　

　　丰田公司特别注重营销广告宣传，1957年，丰田汽车第一次登陆美国受冷遇。为改变形象，丰田公司付出了巨大的努力。1961年，推销“光环牌”1500型高级轿车，投入竞争行列，新车性能已大为改进，但由于第一代光环名声不佳，人们对光环牌轿车普遍缺乏信任，投入市场后乏人问津。为扭转声誉，丰田公司不惜工本，耗费巨资，在全日本甚至全世界掀起一场旷日持久的宣传战和心理战，以广告片《海滨之虎——光环》为开端，在日本电视广告中，接二连三出现了《空中飞车——光环》，　《猛撞油桶——光环》、《悬崖滚车——光环》等破坏性试验影片。在《空中飞车——光坏》的拍摄中，设计了这样一个惊险镜头；高速行驶的光环车，在一瞬间腾空而起达3米高悬空中飞行大约25米远，着地后仍然照常高速行驶。这种广告，无疑在公众中产生戏剧性的强烈刺激效果。　　

　 这些广告在美国播出，获得巨大成功，光环车倍受美国人青睐。

　　如今，丰田汽车驶进了美国城市的每一个角落，实现了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的目标。

　　丰田公司终于圆了汽车王国梦。

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