摩托车行业利润的命门究竟在哪里？我们该如何走出这个迷惘的围城？原本粗放式的经营模式支撑摩托车行业走到如今，市场让人们对摩托车经营中越来越看不到希望，出逃者有之，资本转移者有之，摩托车，真的已经无药可救了吗？　　

　　答案是否定的，当原有的思想日见苍白的时候，我们也要因时蜕变，寻找继续前进的理由。　　

　　精选品类，细化步骤　　

　　消费需求的多元化以及市场的日益细分，促使摩托车品类不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，它具有如下特点：1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，雅马哈在山西等地方已经形成品类经销，在一些竞争比较激烈的地方，一些产品的品类分发已经不能满足经销商的需求，现在已经按照颜色来划分销售区域，经销商通过买断某种品牌的一个细分颜色的二个地级市场经销权的方式，成为了雅马哈的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然也是可观。 　　

　　选择好产品后，下来就是经营步骤的精简和精细，这样才能减少经营中的无用损耗，使得利润空间得到最大化的实现。　　

　　在经销商的基础上，笔者提出“精”销的概念，做“精”销商和传统的经销商有很大的区别，“精”销商的解释就是：精选外边最新管理思路，销售理念，开拓自己的商业地盘。　　

　　现在经营摩托车的，很大一部分还停留在经销商的经营层面，基本上摆个摊位，就是一个经销商，所以，也是因为这么多的经销商中，有很多的更新。活得好了，换身行头，不是什么代理商，就是什么特约经销商，不行的在萎缩中捱日，结果差别很大。　　

　　深度沟通，做精零售　　

　　经销商处于上通下达的中间环节，对整个市场的走向有很重要的影响。上可以与企业直接对话，用“利益共同体”这个词来形容中国摩托车经销商与制造商之间关系最恰当不过了。摩托车制造商与经销商共同开发市场、分享利润；共同做大做强，提高竞争力；共同分担投入风险，共同应对市场变化，联手抵御竞争对手，而对于消费者来说，摩托车经销商的作用也不容忽视，他们和制造商的良好关系，会让摩托车行业和消费者受益颇多。因为摩托车制造商一般都是全国性甚至全球性的企业，虽然制造商努力制定某一区域或单一城市的政策，但市场每天都在变化，如果没有一个强大的经销商体系及时反馈正确信息的话，制造商就有可能会制定错误的市场战略，对消费者、制造商和整个行业而言也不是好事。

　　建立多层次的沟通机制，反映经销商面临的问题，倾听来自经销一线的声音，并根据经销商反馈的内容，分层次解决。正因为有着很好的预防措施，彼此间的矛盾一般在内部就协商解决了，而不会公开化、扩大化。　　

　　随着摩托车渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：1、开办摩托车商场。通过品类齐全的摩托车商品，从而获取较为丰厚的零售利润。2、建立连营店。通过在当地或异地建立摩托车连营店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的摩托车连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。4、开设4S店。即成为整车销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。　　

　　寻找差异，打造品牌服务　　

　　在摩托车经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到目标市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物，体现的是专业与专注。2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人做专业的事。3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。　　

　　最近笔者接到一个经销商咨询，内容如下：“我的家里就是一个摩托车的经销商。2006年，确实是我父母从业七年来，遇到最悲惨的一年，月月亏损，压力大得很。真不知道出路在哪里。到底该不该坚持，坚持下去又会有多大的回报呢？搞好服务，大家都明白，可是这是需要费用的。月月亏损，没人买车，真的是有点不敢再拿费用出来了。您觉得对于一个县级代理商该如何解决这种困难呢？”　　

　　他们的困难带有很大的普遍性，但是服务成本在目前来说应该是一个综合体，企业分担一部分，自己出一部分，最根本的落脚点应该是消费者对这种服务的肯定和买单，但前提是这些服务确实是他们需要的。消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。　　

　　但是我们的服务眼前都是在做些什么？大家的水平基本都维持在点检、送机油等活动上，吸引力不是很大。也许服务现在不能成为利润的主要支撑点，目前服务在经销群的作用或者是为了赢得更多的消费者，很多经销商为此经常讨好消费者，不能让消费者真正意识到服务的价值，导致的结果就是狮子大张口，要求越来越多。更隐性的东西，就是一些商家和企业将服务做为一种武器在博弈，为了更多的利益和渠道话语权展开争夺，从而忽视了消费者的真正需求，不能得到“上帝”的真正认可，最后随着企业边际利润的递减，经销商的利润空间变得空前的逼仄，造成服务最初愿望的流产。　　

　　王老板是A省公认的摩坛老大，从国家开始对摩托车行业整顿的时候，他就在思考转型的问题。尽管目前其摩托车分销业务还是其现金流的主要来源，但他认为，在摩托车分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。

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天平失衡，摩托车行业如何加码？（一） （2007-04-17, 中国营销传播网，作者：徐勉振）