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销售经理，你如何管理好难缠经销商 俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯，便会产生“拥兵自重”的错觉，以为市场的控制权完全掌握在自己手中，做些“挟市场以令厂家”的事件， 无止休的向厂家提出非分的要求，例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打破市场竞争规则、跨区域窜货等行为。分公司经理面对这种自以为是“齐天大圣”的代理商真是既恨又爱，既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下，更不愿意看到把整个“天庭”搅的不得安宁。作为一个产品的销售经理，怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢？ 首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。 1、 缩小其“滕云驾舞”的空间 许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。这方面象格力的大户神话到后来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。 2、直营与分销共存，制约经销商疯狂 为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、形象店等。利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代理商太多权力反控自己。 3、交错经销，彼此牵制 如果一个区域的经销话语权集中在少数人手上，代理商不由的居功自傲，出些风头，我的地盘我做主。为了追求利润的最大化，做出些盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品等行为。这样企业的真实意图目标难以得到彻底贯彻，为了打破独揽大权的垄断格局，企业建设渠道时候采用了化整为零的竞争策略。不管是对总代理商还是二级、三级代理商，在他们的经营区域范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手，在一个地区设置几家经销商，各自管理就近的局部区域，让他们相互之间产生竞争，同时也给经销商制造压力，减少不必要的恶劣行为。这样的做法，即使某一个市场的某个客户出现反水问题，马上其它的客户可以跟踪弥补，根本不至于影响到市场全局，或受控牵制于通天经销商的“七十二变”，起到以不变应万变的效果。其实，现在经销商的小型化、局部化已成为市场变革的主流趋势，渠道网络将是又许多听话的经销商交错编织而成的，不是某个通天经销商能控制的时代了。 4、协同销售，伙伴式经营 这是一个最完美的管理通天经销商经营模式，即使经销商使出通天伎俩也是为自己、为厂家创造价值。企业与经销商不再会发生明争暗斗、勾心斗角的行为，而是一个荣辱与共结合体，是一个为了把产品销售出去而紧密集合在一起的营销团队。企业对经销商的要求，也不仅仅是销售层面的单一要求，而是多方面的，此时企业不仅要求经销商把其产品卖出去，而且要求经销商履行多方面的职责，例如打点市场，管理、经营网络、服务客户、维护市场秩序的稳定等等。过去都是大户经销商自己做促销、搞推广，企业不管不问，现在是企业与经销商联合起来开展推广促销活动。很多情况下企业的业务代表也不仅仅只是去扮演一个监督、管理的角色，而是要扮演一个与经销商进行沟通，进行联系，进行服务，进行联合策划、共同宣传、协同管理，建立良好关系的客户经理的角色。其实。这种操作有些类似于美的、格力空调大户经销模式。虽然这种伙伴、朋友关系是对付通天经销商最有效策略，只是市场竞争的残酷性、规律性，总是演绎合久必分，分久必合的故事。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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