从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

　　同样的故事在电视剧“亮剑”中也有所反映，李云龙非常规的决策，反而取得了军事上的胜利。尽管李云龙为自己的实战而不太看得起出身败军之将的教员，但当他们认真学习了一些理论后，才发现，自己所采取过的打仗方法前人早就有所总结。

　　以上的两个例子很容易让人得出：在变化的市场之中，战略是没有意义的。如果得出这样的结论，那么恰恰是最大的误读。因为，战略的目标就是让战术非常规化。看似对战略的重视的印第安部落以及非李云龙似的常规的军事战术，恰恰反映的是战略思维的缺失。这就是为什么很多中小企业一旦开始着手进行战略规划时，反而出现了失败的迹象。因为，只以形式或战术的思维上来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必然造成的只是不切现实的计划而已。以至于让人得出中小企业不需要战略的荒谬结论。

　　中国的企业也同样在玩着“战争”和“狩猎”的游戏。一种最为普遍的看法是：我国企业，特别是中小企业的成功是由于他们非常规的运作，在各种“机会”与“试错”中寻找着成功的路径。一些企业成长起来了，而更多的企业却是倒下去了。这里引出一个最为关键的问题，理性的分析和战略的思维对于中小企业究竟有没有意义。

　　在分析企业的个案时，我们更多的是看到了他们在无序之中的勇气，却没有看到战略缺失下其失败的概率。《血酬定律》中也讲到：土匪的生存概率是远低于正规军的。《水浒传》中宋江接受招安，尽管最后活下来的人不多，但也比方腊最后的下场好得多。因此，以短期“啸聚山林”似的短期红火，来做出中国中小企业不需要战略思维的判断，恰恰是中国中小企业成长最大的思想阻碍。

　　我们来看看我国企业发展中成功与受阻碍的原因是什么？

　　一、企业初创时的成功因素

　　一些成功的企业家在成功之后，大讲当年是怎么有远见，其实这也多半是胡说。在企业初创的时期，生存是其第一要素！我国的中小企业在初创时多半是由于以下几种原因而创立的：

　　1、有特殊的资源，从而成立企业，以获取利益。

　　这些特殊的资源包括，客户资源、政策资源、土地资源、人脉资源等，由于有这些特殊的资源，使得企业在初创时，能够有良好的销售及现金流，而且往往能够获得较好利润回报。

比如一些大公司的采购人员，出来自己建立配套的部件或材料供应厂。一些有土地资源的单位，自己建立房地产公司等。这些公司的成立初期，往往是机遇型的。在这个时期，不可能有太长远的规划和对未来的战略思考。

　　2、掌握某种创新技术，从而创立企业。

　　这种企业的创立以科技人员为主，他们自己研发或从外引进了某些先进技术，在积累一些资金或得到投资支持后，开始创立企业，风险投资往往也是这种企业创立的资金来源。这类企业，在创立期，主要是围绕其核心技术进行经营和市场开拓，因此，在初创期，一般也不会进行系统的战略规划。但这并不代表着没有战略思维。

　　3、贸易起家，希望寻找盈利机会，从而创立企业。

　　这种企业的发起者，往往是通过个体经营，或者做经销、贸易等，积累了一定的资金，需要寻找更大的盈利机会。于是他们寻找各种项目，成立企业。这种企业带有很大的机会主义色彩，而且投资者对项目往往了解程度不高。因此，其失败的概率相当较大。

　　4、在产业群集中区域建立企业。

　　这种企业是建立在某产业比较集中的地区，这个地区产业链完整，配套齐全，相对容易进行生产，并且由于其市场的凝聚作用，客户也会主动上门进货谈判。这类企业以消费品为主。比如中山古镇的灯饰，重庆的摩托车，宁波的厨电，温洲的服装等。这类企业的地域性特点明显，早期生存也容易。但由于没有战略的规划，多数企业维持在小规模，只有少数具有较强管理能力和市场能力和眼光的企业最后成长为行业中的领导者，比如方太、华帝、欧普等。

　 二、企业成长中的阻碍因素

　 从上面四种企业创立的背景，我们就可以很清楚的明白为什么企业能够在无规则之中生存发展。因为，在企业创立的初期，主要是“机会”主导型。这时候，只要有资源、有特殊的优势，都有可能让企业生存盈利。在这个阶段，战略的思考远不及抓住现实的订单重要，规范的管理甚至反而成为制约企业的因素。这时候，企业的决策者需要的是抓住资源，强化资源优势。

　　随着企业的生存期的度过，企业在成长过程中，却面临着新挑战。这些挑战主要来自价值观、战略思考能力、管理能力于三个方面。这个时候，企业战略的缺失就成为了制约企业发展的关键因素。

　　1、价值观

　　当人们谈及企业发展时，有一个前提往往被忽略了。这个前提就是：我们所谈论的战略、管理等问题要有意义，一定是基于企业主有强烈的事业心，和追求发展的愿望与动机。如果这个前提不存在，那么，谈论中小企业战略问题的话，实际上是“忌人忧天”。因为，对于大多数中国的中小企业主而言，做企业只是个人发财致富的手段而已。如果把企业仅仅是看成个人发财致富的方式的话，那么对于大多数企业主而言，虽然是中小企业，但已经足够养活他们几代子孙了，这时候来谈论企业的发展战略问题，他们自身都不感兴趣的。

　　因此，对于中小企业而言，发展中最大的阻碍就是来源于企业家的正确的事业观。从前面几种企业的成立背景来看，有多少企业家能有更高的追求呢？中小企业家的价值观才是中小企业成长过程中最根本的阻碍。

　　这种价值观的核心是：将企业由个人发财致富的工具，转化为社会财富的生产者。这就要求中小企业从更大的范围内看待企业的价值，而不是单纯的从利润角度。整天眼晴只盯着利润的企业怎么可能做得大呢？

　　2、战略思考能力

　　在有成长发展的动机和正确的企业价值观的前提下，战略思考能力就成为了中小企业家发展中最为关键的制约因素。中小企业家由于其创立时的背景，一般都不会是职业经理人出身，或受到专门管理教育的人。当企业发展到需要具有战略和管理思维能力的人来管理时，必然会造成企业主本身的特长与发展的需求的不匹配。象方太、格兰式、华帝等，企业主本身也能够快速转变为具有强烈职业经理思维能力的企业必竞是少数。一般而言，能创立企业的人，其能力的特长往往又不是能让企业规范发展的人。这就决定了中小企业必然长期是处于小规模的经营之中。

　　市场成长壮大的企业只能是少数。因为，具备战略思考能力的企业家也只是少数。对于多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利，已经算是成功者。中小企业战略的缺失就成为一种必然的现实状况。而恰恰是那些能够在平庸的思维之中，率先以更高的战略眼光与思维来引领企业未来的企业家，才可能成为《财富》杂志和中央“对话”节目的追捧者。

　　3、管理能力

　　中小企业成长第三个致命的阻碍因素来源于管理。从企业创立的背景而言，管理能力就存在先天不足。当企业发展到一定的规模时，企业创立者本身的管理能力的瓶颈就显现出来了。比如靠客户关系出身的创立人，当客户关系不能为他自己所把握时，那么他就很难适应，或找出能力管理客户经理的管理方法来；而科技出身的人，也往往难以容忍更强的科技人员；而靠政府资源创立企业的人，当面临着更加市场化的运作时，就显得手足无措。

　　而这个时候，是否能合理利用职业经理人来提升企业的管理水平，就是发展的关键。遗憾的是，对于大多数企业主而言，由于管理职业经理人要求比直接管理基层人更高的水平与艺术，一般是很难具备这种“将将”的能力的。因此，管理职业经理人的管理能力就成为管理能力之中最为核心的因素。也正是这个能力的缺乏，造成了中小企业在成长过程中难以突破的阻碍。

　　通过前面中小企业成立的背景，以及其发展的阻因素的分析，我们就可以看出，中国的中小企业不是不需要战略，而恰恰战略的缺失才是其成长的重要制约因素。三国时，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，无论是曹操、刘备，还是孙权，恰恰都是具备战略眼光与能力的英雄。无规则不能成为战略缺失和平庸的借口，中国中小企业需要的“刘备式”的企业主，而不是见利忘义，缺乏战略思维的“吕布”。同时也需要有着全局观的，能不出茅庐，而三分天下的“诸葛亮”式的职业经理人。　　

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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