虽然节日市场公司产品依然畅销，但是员工的市场表现却是让他大跌眼镜。以往业绩不好时，销售人员总会推卸说：“市场不好做，竞争对手投入太大，我们力度不够。”可是真的到了市场才发现：业绩不好的真正原因不是竞品的干扰，而是自身的修炼不到位。

　　赵总是在90年代初国企转制时承包了这家JR公司，主要生产经营调味品，如今JR品牌在国内有了一定的知名度。在同行业的厂商中赵总的理念比较新，销售业绩也不错，经营领域覆盖了全国17个省市，销售人员达到100余人，目前的年销售额已经超过3个亿。

　　2005年，JR公司的销售额首次突破3亿元大关，随着机构的庞大和业务的发展，赵总意识到当务之急是管理要到位。毕竟做过多年的国企领导，加上个人素质较高，赵总马上正确地意识到：为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习外资大公司加强销售人员的过程考核，过程做好了结果才会有保证。

　　于是，赵总带领营销高层反复讨论，确立了一套过程考核管理机制，并在2006年3月开始正式实施：

　　·成立公司监察室，招聘6～8人，设经理一名。按区域划分，监察室人员全部下到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价，考核结果不同销售人员沟通，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。

　　·设计一系列过程考核的报表，包括《销售人员每日拜访表》、《业务员员周工作计划》、《业务员周工作总结》、《竞品表现及分析》、《业务员月工作计划》、《业务员月工作总结》、《客户库存报表》。所有报表每月月底营销大会时一并带回总公司，交到监察室，由监察室人员进行考评。

　　·调整销售人员的薪酬结构：原业绩兑现5万元/年（100％完成任务）拆分为1万元/年作为过程考核，其余4万元/年继续作为销售指标考核，兑现总额保持不变。力争通过激励，充分调动销售人员对过程考核的重视度。　　

　　过程考核管理制度一出台，赵总感觉万无一失了：有现场的监控、有报表的跟踪、有薪酬的刺激，还怕销售人员过程做不好？

　　几个月下来，报表象雪片一样飞向监察办公室，每月的营销大会上，监察室经理都会找出过程做得好的和做得差的典型当众表扬和批评，更令赵总欣慰的是监察室还抓住了二次大规模的窜货和乱价行为。虽然公司的管理成本在增加，虽然公司的销售业绩没有改善，但赵总认为过程管理需要时间。

　　可是这次中秋国庆前的深入走访不禁让赵总大吃一惊：半年时间了，原来市场表现并没有丝毫改进，监察室的监察结果难道不真实？过程考核怎么一点没有改变过程呢？ 　　

　　老板毕竟是老板，很快赵总就探究到了事实的真相，结果令他痛心，过程考核在朝一个畸形的方向发展：　

　　·监察室形同虚设，监察人员已经同销售人员“打成一片”，双方在过程考核问题上目标非常一致：共同应付老板。监察人员每月只去几个有限的区域，其它时间则躲在宾馆里。月底总结时以点概面、以偏概全，拿出几个半真半假的数据应付老板，身为过程考核监察人员，他们的过程考核却无人监察。

　　·过程考核报表更是在浪费公司的管理费用。平日里，销售人员根本就不知道把报表撇到哪里去了，每月月底回来抱着几十张报表坐家集中填，无论数据还是信息全凭一个月来的记忆更多的则是胡编乱造。

　　·过程考核百分制，每月下来除非被逮到恶劣的窜货行为，否则最差的也会得到90分，高的则会达到110分（有很多加分项目），也就是说到头来大多数的销售人员过程考核这一块都会稳稳当当地得到9000～11000元/年的收入。过程考核已经不再是一个考核指标，不再是一个激励政策，而变成了公司的“劳保品”。可就是这样，业务员还时常骂娘：“凭什么我的过程考核分值这么低？下个月我也不老老实实做了，做了也没用。人家没做什么的，凭几个加分项倒得了110分呢。什么过程考核，就是做秀！”　　

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