案例中的问题如果要承担责任的话，姚经理难辞其咎，起码也有80%的责任。浙江市场做为A品牌的年度样板市场，又是张总监力挺和大力支持的王牌市场，从企业的内部环境和外部环境来看都是非常好的，也具有了成功的基本要素，之所以出现滑铁轳般的结局，除了文中列出的那些“原因”外，还有一些深层次的原因未被总结出来。

　　在现实市场上，案例中所说到的事例处处可见，尤其是区域市场和总部之间的不协调，常常成为相互指责的导火线，也是双方没能达成目标的最重要借口。依笔者多年的区域市场经理角色体验，一个成功的区域经理绝对不会受总部和外部环境的牵掣，尤其是总部需要树标杆市场或者需要重点打造的区域市场的区域经理一职，在市场运做上更应该得心应手、所向披靡。那么怎么样平衡总部和区域市场的不同？怎么样成功打造好公司的样板市场？我想做为区域经理只要把握好一个最基准的原则即可：我的地盘我做主！

　　姚经理倒出来的那么多苦水依我看没有一个是站得住脚的！

　　先说说费用垫付的事情。姚经理说总部要他垫付两个月的市场投入费用，影响了其市场整体推进进度。现在哪个品牌不需要垫付费用？很多品牌垫付的费用可能两个月还拿不回来！费用垫付既然是市场上不可避免的事，姚经理最先要做的就是与自己的经销商沟通好费用怎么垫付的相关事宜，碰到一些比较大的垫付费用影响了经销商的资金周转时就要在垫付后及时到总部给经销商核销。只要是诚信守诺、正规的公司和企业，经销商的费用既然已经按照公司的要求垫付出去，那么在费用报帐和核销上是不会拖沓的，更何况姚经理还有样板市场的军令和张总监的尚方宝剑，这种事情完全可以做到一路绿灯。

　　费用作为市场上事先规划好的投入项目，在姚经理的年度规划和总部预算中是早已获得通过的，是计划内的费用，这些费用的使用姚经理作为区域经理有充分的自主权。只有那些计划外的费用在使用时才需要向总部进行重新申请。所以，垫付费用不是关键，费用的事先规划好与否才是掣肘市场推进的绊脚石。

　　其次，是总部物料拖沓不能到位的事。姚经理能够调任去做样板市场，说明其在公司的其它区域市场干得不错，深得公司上下的好评。那么像总部物料拖沓的事不应该在调到样板市场时才发现有这样的问题，在原先的区域市场就应该碰到过。既然如此，物料的投放就要事先计划好本土制作和采购，避免因此造成不必要的损失。虽然总部采购因为量大的缘故价格方面会优惠，但这些优惠不应该成为样板市场推进的阻碍，为了市场的快速反应，哪怕多花一些代价也是值得的。作为总部和张总监来说，为了作好样板市场他们本来就准备在样板市场多投一些“弹药”的，还会在乎这些价差的蝇头小利？

　　再说说样板市场的规划问题。总部的政策过来时，竞争对手已经开始行动了，我们每次都是仓促迎战。真正能够快速执行的规划事前就考虑好了市场上将会预演的一些事情，当然也包括总部批复的拖沓和其它相关影响计划进展的杂事。明明知道总部办事拖沓，你在计划上报时就要把这种拖沓的时间预估出来，而不是计划一上缴就觉得自己的任务完成了，这完全不是一个优秀的区域经理表现出来的作风。笔者的年度规划、区域投放计划经常是总部还没出方案的时候，我这边就已经作好了，总部的方案总是根据下面区域市场的计划整理而成。所以，姚经理被竞争对手压着打却把责任归咎于总部的拖沓我觉得反省不够，也不是事情的真相。

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