帮派的形成有其历史根源性，从企业创业之初，这种现像就开始渐渐形成。或是企业某阶段聘了某营销副总，并带了一批人过来，随着副总的失势，这批人便会一人获罪，诛连九族。或是某营销副总刚上任，因未建殊功，故得不到老板的充分授权，于是，在这个以业绩论英雄的年代里，某大区经理都可以凭着业绩骑在副总头上。要嘛不买副总的帐，要嘛凡事直接找老板，甚至于有时还当面顶撞副总。最可气的是，老板是属于半桶水的那种，凡事只看眼前利益。只关心客户打款，以为这个月某大区经理回款的多便是大区经理能奈。便任其摆布，叫钱往哪儿砸，他便往哪儿砸。于是，什么终端铺货率呀，市场的成功动销模式呀，赢利模式呀，一概不理。于是营销副总换了一任又一任，下面的职业经理人也是如过客般，来也匆匆去也匆匆。

　　当然像这种企业多半都是新成立不久的公司，要嘛是老板曾通过别的项目或渠道赚了大把钱，心里一乐腾，想也整个产品做做全国市场，想也尝尝像宗庆后，牛根生般，动不动就在央视二套，露露脸的感觉。可是像这种老板往往一，不懂营销战略，二，不懂传播整合。三，不懂团队管理，四，急功近利。五，人才意识薄弱。于是闹腾了两年，才发现陪了夫人又折兵。（其实，谈不上折兵，因为像这种老板，从来、压根就没有一支属于他自己真正的兵）　　

　　做为职业经理人，碰上这样的企业，如同遇上以嘉靖为首的大明政府。如果，你想明哲保身，那只能学习，赵贞吉，如果，你想混水摸鱼，大捞一笔，那就得学严嵩，但如果，你想扭转乾坤，改变和影响企业的现状，那就得学习海瑞。可现如今，企业中又有多少真正的海瑞？海瑞，全中国历时五千年，也只诞生那么一个。我会是海瑞吗？我不敢说我就是。但我敢说，我一定要向他学习。我可以直面企业的弊端，我可以提出改进的方案。我时不时地以振聋发聩的嗓子喊出改革者的心声。可是，现如今，我只能眼睁睁地看着我所在的企业慢慢地走向死胡同。　　

　　记得在《大明王朝》里，海瑞为了安抚灾民，几天几夜没合眼，导致得了重感冒。幸好，当时有名医李时珍在场。可尽管如此，当李时珍要求海瑞的妻子把家里所有的被子都拿出来给海瑞御寒时，才发现，海瑞家中原来只有一顶被子~！　　

　　你可知嘉靖欲建的行宫里，只要拿出一根柱子，就可以发放像海瑞这样忧国忧民的官吏的整年的饷银。嘉靖为何非得建行宫？还不是为了面子~！！堂堂一国之君，连自己的一所像样的府邸都没有，的确很丢脸。可是，为了面子而造成该用钱的地方不用，不该用的地方，一掷万金，这难道不是在毁灭自己的王国吗？这难道不是在背道而驰吗？　　

　　我的职位是省区经理。相当于，赵贞吉，胡宗宪那样级别的巡抚。如果把我比做胡宗宪的话，那我就是手上没粮却拼得打胜战的那种窝囊巡抚。老板们是又想马儿跑，又想马儿不吃草，打了胜战，当然好，若是打了败战，朝廷里那些光吃饷银不做事的宦官们可要把你往死里搞。　　

　　眼下，我们老板，也是这样。大家都知道华南、占整个饮料市场较大的比重。（很不幸，我今时今日在这个以嘉靖为首的大明政府里刚好负责华南市场中的某个省。）可是老板前期招商却连0.01%都不愿投入。于是造成了，愿意合作的客户都是些“缺胳膊少腿”的的主儿，（所谓缺胳膊少腿意指：潜在经销商要嘛没有配送能力，要嘛没有营销网络等）明智和有商业头脑、有营销网络，有经营理念的潜在经销商都在观望！

　　而华中某市，老板居然为了一个面子而轻易地在客户都还未确定，货也未发，款也未打，更谈不上终端上架，等等，就傻了八叽地在地方电视台砸下170多万。

　　再一个我极不认同的是，公司招商初期，居然把招商人员像放牛般地放出去长达一个半月，不闻不问，不沟通，不开会，不探讨招商得失，不总结产品定位是否正确。

　　不顾及客户反馈的信息是否有用？已经发货的客户不配备人员协助跟踪铺市进展？不制定有效的阶段性的动销政策。不关心消费者饮用新产品后的互动信息等。只一味地问打款金额！　　

　　最致命的一点是，企业产品定位居然与传播组合背道而驰。营销战略居然只停留在90年代初以经销商打款为核心销售目的的营销初级阶段。当我伤神费力地递上修正企业这些弊端的建议方案后，我这才发现，原来公司已经只剩下严嵩，赵贞吉，郑必昌，何茂才等丑角了。　　

　　真是可怕~！一个叫嚣着打算用1亿人民币打造全国市场的，新企业，新产品，我估摸着，如果不进行战略调整，此企业半年内将在中国大地上销声匿迹。　　

　　而我始终成不了海瑞，也许我只能享有袁崇焕的下场！

　　做了多年营销后,发现营销最大的秘密那就是:简单的工作重复的做，用心的做。对于个人的营销理念只有：创新，创新再创新．对于市场的要求那就是：铺市率，铺市率，还是铺市率！有空联系我：１５９８０３５２１７７，电子邮件: zjsh580580@16.com

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个体的崛起；消除企业帮派的新理念 （2005-09-29, 中国营销传播网，作者：尹传高）