有关于品牌和渠道方面的论文和书籍有很多，有理论的也有实务方面的，但当一个企业在实际运作中总是会碰到这样或者那样的问题，往往无法确认正确的方向，导致企业丧失瞬间的机会。

　　2006年中国的医药工业总产（销）值终于突破了5000个亿，但却有1300多家制药企业共亏损44亿元之多，于是乎有不少企业呼吁应该走大品牌路线，只要有了品牌，和可口可乐、辉瑞公司一样，做中国医药的巨鳄，老百姓会点名购买品牌药品，就可以不在乎渠道了。事实上这是比较片面的想法。

　　大部分药品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。第一个和第三个环节与渠道直接相关，第二环节则与品牌直接相关，当然品牌的好坏也会影响第一个环节。

　　一个企业的营销费用是相对既定的，如何将有限的营销费用完成、加快和完善企业的物流、资金流，这就是品牌和渠道应该承担的责任和义务。然而孰重孰轻、二者如何结合，则需要根据产品的发展阶段来判断。

　　当产品处于导入和成长期，首先应该完成的是渠道工作，解决好渠道中间商愿意卖和买得到的问题，也就是商业进货和终端铺货的问题。此时渠道工作重于品牌工作。如一个治疗心血管类疾病的中成药，上市首先面临的众多成熟品牌如地奥心血康、速效救心丸等的竞争壁垒，如何冲破关卡进入药品渠道是首先要解决的问题，营销资源应该向渠道方面倾斜，加大渠道商的可获利润比例，建立良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，完成物流与现金流的循环。

　　当产品步入处长中晚期和稳定期，品牌工作的力度要大于导入期和成长早期，然而此时渠道工作并不能放缓。此时渠道工作以扩大产品渗透率、拦截竞争对手、营造渠道中间商赢利良好环境为主，此时渠道工作与品牌工作同等重要，相互依赖。

　　当产品进入稳定期后的二次成长期，即品牌延伸阶段，品牌工作将重于渠道工作，以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流完成。

　　总的来说，当产品达到既定规模的时候，仅仅依靠渠道的力量是很难突破规模瓶颈，品牌工作是市场规模扩充的必要条件。

　　随着OTC市场的茁壮成长，庞大的药店终端已经具备左右中国医药市场的基础力量。高达1000亿元、终端店数量23万家的市场规模让每一个企业都为之唏嘘不已。因此，奋战在OTC线的企业为数不少，且OTC俱乐部成员数量还在稳步上升。

　　那么在OTC市场如何通过品牌＋渠道的联合策略拓展市场？这需要对OTC市场有一个充分的认识。

　　零售药店是药品、保健品或化妆品等特殊商品与消费者相互交易的平台。这个平台可大可小，其影响消费者购买内容的能力有所不一：通过陈列、店员和DM单推荐等方式可以在一定程度上改变消费者的购买态度；通过停售某种商品可以对上游企业进行一定程度上的干预，虽然60％以上的消费者会因为某个药店没有特定的药品而转到其它药店继续寻找购买，但当一个城区被某个连锁药店垄断的时候，消费者只能转向其它同类品种了。

　　因此，忽略渠道中的药店终端对于产品的销售是致命，而仅仅靠药店这个平台去开拓市场对于产品的市场开拓，其力量还是远远不足的。

　　有不少药店以自有品牌等方式扩大利润，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相应的营销资源去广为传播，于是，没有通过整合方式教育消费者的自有品牌也落入滞销的困局。因这类自有品牌占据了相对较好的陈列位置，损伤了部分品牌药品的销售利润，最终反而得不偿失。

　　同样，关于品牌药方面，也有一些产品高高在上，只注意教育消费者，忽略了零售药店对消费者的影响力，导致这类产品无法落地，久而久之，消费者因为买不到产品，产品的忠诚度也就逐渐下滑，转而投向其它竞争产品的怀抱。如某著名的老字号中成药企业，长期运作企业品牌，但与终端却很少对话，产品销售自然也就停滞不前。

　　2006年湖南老百姓大药房与上百个品牌药通力合作，让我们看到了一个双赢的、成功的品牌＋渠道整合营销策略案例。笔者相信这样的案例未来在中国医药OTC市场还会一再出现，从博弈到联合、从单兵作战到军团作战、一个“1＋1>2”的百花齐放的局面将展现在医药人的视线。

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品牌和渠道不是二选一的关系 （2007-06-01, 中国营销传播网，作者：包·恩和巴图）