在现有市场上，一种新产品导入，竞争对手的反应与消费者反应同样引人注目，原有的市场态势被打破，竞争同行面对危及本身利益的新产品会有不同的反应模式：有的立即展开强有力的反击；有的则后发制人；还有的对新产品熟视无睹，不为所动。据对美国大型商业公司的调查，其中对闯入市场的新产品在1年内作出明显反应行动的约占32％，1年以后才作出反应行动的占29％，另有不到40％的公司末作出明显反应。“知已知彼，百战不殆”，采用新产品战略的企业，若能预测出对手可能作出的反应，进而采取相应的市场对策，以掌握市场主动权。

　　影响竞争对手对闯入市场的新产品所作的反应行动的因素主要有以下三大方面。

　　相关市场战略位置包括相关市场的发展前景，市场的竞争结构及消费者购买调整成本。

　　(l)市场发展前景(即规模增长率)

　　研究表明，向新兴产业相关的市场导入新产品，竞争对手的反应比成熟产业市场的反应更快更强烈。市场的发展前景可以用市场规模的年增长率来表示，由于新兴产业市场的增长率很高，因此相关的新产品对市场上现有企业的长期利润构成极大威胁，纵然新产品对其目前的销售额末造成明显损害，对手也不会对其视若不见，鉴于新兴市场诱人的边际收益率，竞争同行将运用广告、定价等营销手段作出强烈的反击。

　　(2)市场的竞争结构

　　相关市场上的竞争公司的数目将影响对手的反应模式。一般来说，在许多实力相近的竞争企业共存的市场上，相关产品的价格与利润率都维持在一个低水平的制约均衡状态，竞争对手缺乏实力来有效阻碍新产品进入市场。显然，在一个大城市的方便面市场投入一个新的品牌，不会较快感受到对手的强烈反应。相反，在一个竞争集中度较高的市场上，新产品一投放市场，就将受到少数强大竞争同行采用各种营销手段的反击。

　　(3)顾客购买调整成本

　　顾客购买调整成本标志着一定时期内现有品牌消费者转换产品供应商的难易程度，它与顾客重新选择产品的自由度成反比。较高的购买调整成本为新产品进入市场增加了难度，同时也降低了现有竞争对手对新产品带来威胁的关注度，不会对新产品所应采取的反击行动给予更多投入。这一现象在一些配套性、连续性较强的大型生产设备市场上更为明显。

　　竞争对手的市场位置方面的因素包括对手的市场占有率，对手的市场反应能力及对手的生产潜力。

　　(l)对手的市场占有率

　　对于一个拥有较高市场占有率的对手来说，相关市场对其具有决定性的战略价值。为确保现有的既得利益，对威胁自己市场份额的新产品，会倾向于很快作出反击。但反击方式各自有一定的差异，一般来说，已成为市场领导者的公司不会匆忙推出一个自己的新品牌来反击，因为这容易打乱公司整体计划与营销战略，它会更倾向于利用其规模经济优势，通过强化广告定位，价格夹击与产品差异化等手段，以攻为守，来争取压倒新产品。

　　(2)对手的市场反应能力

　　对手的市场反应能力受到两方面的制约，即相关产品的开发复杂程度与市场环境的动荡程度。

　　新产品的开发复杂度越高，涉及的行业部门越多，就越需要花费大量成本去剖析工艺结构，调整生产流程，这就加大了对手的反应成本，延长了其反应周期。例如，一种具有较高性能价格比的高级轿车品种进入市场，竞争同行要在一年半载内，作出有针对性的反击，恐非易事。同样，市场环境的动荡也会影响对手的反击能力。正是由于市场的变幻不定，欧美各国约70％的微电子厂商一年至少要改变一次其生产线的工艺流程，以迎接新产品的挑战，这一因素在高技术产业市场上尤其明显。

　　(3)对手的生产潜力

　　对手的生产潜力可用其生产开工率来表示，主要反映了其生产开发能力。一个满负荷生产的企业，纵然想对新产品很快作出有效反击，也会有“心有余而力不足”之感的。

　　影响竞争对手对新产品反应的第三方面的因素是新产品导入企业的市场位置，它包括导入企业的市场占有率与其生产潜力。　　

　　(l)导入企业的市场占有率

　　显然，拥有较高市场占有率的企业，其先入为主的市场优势，使其拓展市场规模与提高目标市场份额的能力也较强。这些强大企业正是利用原有的较高“市场势能”，凭借强硬的市场营销组合手段，针对对手的可能反击作出强烈的回应，其新产品往往能经受住对手的反复冲击。例如美国宝洁公司利用在洗涤剂行业的市场领导者地位，依靠其发达的营销渠道和耗资巨大的广告战略，在中国市场上，继“海飞丝”之后，又成功地推出了“潘婷”、“飘柔”等品牌的洗发护发品。任何竞争对手对这些公司的新产品打算作出反击前，都会三思而行的。

　　(2)导入企业的生产开发潜力

　　导入企业的生产与开发潜力越大，越能始终保持一定战略机动兵力，来回击对手的反应。从60年代起，日本精工表以石英手表市场为突破口，开发了上万个新品种产品，平均3-4天就有一种新款式诞生，几乎封锁了石英电子表全部国际市场上的价位，在70年代后期，日本精工表使钟表王国瑞士损失了约55％的国际市场相关份额。可以说，导入企业的生产开发能力潜力越大，对手对新产品作出反击的速度与强度也会越小。　

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为何要与对手并肩作战? （2001-11-27, 《中外管理》，作者：高建华）