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变革时代的营销 中国的营销正处于变革时代，变革的基本特征是营销环境和营销要素发生了根本性和革命性的变化。1997年以来，很多企业突然发现，他们曾经赖以成功的营销法宝，当作“经验”宣传的一整套营销理念和营销手段不再有效。他们发现消费者的需求发生了重大变化，消费者群发生了转移，主要竞争对手和主流商业形态发生了变化。而经销商和业务员也发生了分化。 正是在这个时候，很多中国企业家对美国英特尔公司总裁葛洛夫提出的“唯一不变的就是变化”理念和“十倍速变化”的理论有了最深刻的认识。人们发现，在快速变化的时代里，当任何一种成功的做法被总结成经验时，它都已经过时或正在过时，而最有价值的是洞察力、适应性和创新精神。在这一背景之下，众多成功的企业对营销理念、营销管理体制、营销手段进行了创新，同时对不适应变革时代的营销人员，特别是对那些有“丰富经验”，但又不能超越经验的营销人员进行了大面积更替。 一、 变革时代的客户对象是“客户的客户” 向客户的客户推销曾被认为是营销之大忌，因为它破坏了原有的渠道结构，并可能损害原有客户的利益，从而遭到客户的激烈反对。但首先向“客户的客户”推销的竟是世界最著名的企业之一英特尔公司。当英特尔公司推出386芯片时，遇到了大型计算机制造商的抵制，英特尔公司大胆突破禁忌，果断地向“客户的客户”推销，并取得了巨大的成功 。正是凭着这一招，英特尔公司几乎牵着所有计算机厂商的鼻子走，而不再受到它们的任何抵制。 当营销部门出台一些政策或推出新产品时，或多或少会遇到经销商们的抵制，而企业对那些大经销商们的迁就最终损害了企业的利益。如果企业敢于向“客户的客户”推销，这个问题就迎刃而解。 促使生产企业向“客户的客户”推销的另一个原因是不少企业发现，竞争对手挖一线客户并不可怕，就怕挖其下线客户并最终架空一线客户。因为一线客户通常能够与生产企业共进共退，而其下线客户则不会，与其让“客户的客户”被竞争对手挖走，还不如把它变成企业自己的客户。 二、变革时代的革命对象是批发商业和批发市场，卖场和连锁超市正在成功主导商业形态 批发商业的衰弱是一个世界性的趋势，批发市场的繁荣更是市场经济不发达的产物，曾经极度繁荣的批发市场目前遇到了危机，“有场无市”、“空场”现象极为普遍。而在批发市场衰弱的同时，新兴商业形态已经在短期内成为主流，卖场（量贩、仓储式超市）和连锁超市已经成为大城市市民购物的主要场所。 主流商业形态的变迁，意味着营销的一系列变化。如何与新兴的商业形态迅速接轨，是那些曾经成功的依赖于批发市场的食品企业面临的重大课题。 三、 变革时代竞争的焦点是服务、营销管理和企业的快速反应能力。 很多企业的营销历史经历了三个典型阶段：在短缺经济时代，竞争的焦点是广告和规模优势；在供求平衡时代，竞争的焦点是质量和品牌信誉；在过剩经济时代，竞争的焦点是服务、营销管理和企业的快速反应能力。 没有传递效应的服务不是真正的服务。服务必须完成生产企业→经销商→消费者的传递过程，在竞争和产品过剩压力下，企业不仅要求办事处具备服务功能，营销人员有服务能力，同时也要求各级经销商具备服务的意识和功能，否则要逐步淘汰。 在变革时代，每一次消费者需求的升级和技术革新都隐藏着大的商业机会，催生一批新兴企业，使传统企业所积累的竞争优势荡然无存。双汇、TCL、万利达、步步高的历程都说明了一点，不管以往多么成功，如果在消费者新的需求和技术突破面前反应迟钝，丧失了快速反应能力，马上就会被消费者忘却。 四、变革时代营销的起点是地市级批发市场 大型食品企业前几年的销售都有一个特点，即依靠中心城市或传统货物集散地渗透性地向各级市场辐射，依靠批发市场的大客户对外分销。但近几年优秀企业都不同程度地改变了营销策略，对中心城市（传统货物集散地）的大客户采取“不依靠、不放弃”的策略，而直接去经营地市级市场，有些企业提出了“以地市级市场为营销的起点”的口号，销售机构直接设到地市一级。中小规模的企业则更彻底，直接以县为单位设立销售机构，直接经营县级市场。 五、变革时代最危险的客户是大客户 “最危险的客户是大客户”，这是在与众多企业的营销管理人员交谈时很容易形成的一个共识。这也是让人惊讶的结论，因为很多企业曾不约而同地提出过这样一个口号：发现大户，培养大户、支持大户。 虽然，不能一概认定所有大客户都是最危险的客户，但总的来说，这一结论又是可信的。 曾经为企业发展立下汗马功劳的大客户何以成了最危险的客户？可能性从四个方同进行分析，一是绝大多数大客户都是在短缺经济下培育起来的。他们是否能适应过剩经济条件下生产企业对他们的要求？在新的市场环境下是否还有竞争能力？是否具备服务功能和对下线客户的管理功能？答案往往是否定的；二是人的惰性决定的，心理学研究表明，当个人资产积累到千万元时，人很容易产生惰性，此时创业的冲动已经消失；三是大客户通常已具有了与企业讨价还价的地位，生产企业的意图很难通过大客户贯彻落实；四是大客户“欺负“小客户是经常的现象，低价倾销的是他们，跨区域冲货的也是他们。 对大客户的管理，是企业无法回避的课题。 营销管理即要管过程，又要管结果。过程决定结果，控制了过程，也就控制了结果。这个过程包括营销人员工作的过程、经销商工作的过程和货物在市场的流通过程。 一、营销风险管理 营销管理首先要从风险管理入手。在微利时代，产品销不出去，损失还是比较小的，但如果销出去的产品产生了风险，则要销售几十倍上百倍的产品才能予以弥补。因此，防范销售风险是比销售产品更重要的工作。营销风险的风险源，一是营销人员，二是经销商。 营销人员风险的产生，主要是由于品行问题而不是能力问题。营销人员面对变化的市场，需要相当的“权利“，而且他们有独立掌握货物和现金的机会，如果营销人员品行不当，必然会给企业造成损失。对此可以采取五条措施：一是选拔营销人员时，贯彻品行重于能力的原则；二是坚定不移地贯彻从生产部门选拔营销人员的做法，因为现在的招聘甄选方式无法鉴别一个人的品行。有些企业规定，凡是到营销部门工作的人，必须在其它部门工作至少半年以上，并被其它部门认为品行不存在问题；三是在营销管理上坚持相互制衡的原则，对营销部门的管理有一个重要的原则：管事的不管钱，管钱的不管事，花钱的不管钱，管钱的不花钱。各地办事处或分公司的财务人员由总部直接管理；四是贯彻“行动报告制度”，坚持让营销人员记“行销日记”，如海尔的“三E管理”，即管到每个营销人员（Everyone）的每一天（（Everyday）的每一件事 （Everything）；五是贯彻“行销稽核”制度。 对于来自于经销商的风险，主要通过三项措施来规避，一是对经销商进行考察，二是采取保证金制度；三是对经销商不断地进行淘汰。 优秀企业在选择经销商时贯彻一个原则：由我们去发现经销商，而不是由经销商来发现我们，并在考察经销商时建立了一套标准，一是经销商要有信用；二是经销商要有思路；三是经销商要有服务功能；四是经销商要有营销管理能力。 保证金制度是防范经销商风险的又一措施，当然其建立前提是产品畅销。 对经销商不断地淘汰是规避营销风险的又一法宝。不管经销商曾经做过什么贡献，只要不适应新形势的需要，就毫不犹豫地予以淘汰。否则，市场就会淘汰我们。这就是市场经济的无情。 我们认为，规避来自经销商风险的最有效办法还是让客户赚钱。如果经销商不赚钱，则风险防范是相当困难的。因此，一定要协助客户把生意做大，让客户经销我们的产品实实在在地赚钱。 二、市场秩序管理 市场秩序的管理，对市场规模较小的企业和市场不连片的企业还不重要，但对那些几乎没有市场空白点的企业就非常重要了。 市场秩序管理所要解决的两个主要问题，一是货物流通秩序；二是价格秩序。 货物的无序流动中最可怕的是货物跨区域流动，即通常所说的“冲货”、“倒货”。货物流通管理的难度在于你很难判断哪些是货物的自然流通，哪些是有意识的“冲货”。每一次冲货都伴随着经销商利益的再分配，不加以制止就可能引发被冲货地区经销商的报复性冲货。冲货行为的直接后果是打乱了原有的货物流通秩序，打乱了原来相对稳态的价格结构，使所有经销商都无利可图，使次级经销商对厂家产生信任危机。因此，对冲货行为必须进行强力制止，但前提是有充分的证据。 建立有序的价格秩序，建立价格的梯队结构，目的是让产品流通过程中的每一个层级都获得满意利润，任何一个层级对利润的独占或过高的占有都可能损害其它层级的利益，并使公司产品在无利润的层级销售中断。 建立有序的价格秩序要做好两项工作，一是产品出厂定价时，考虑便于销售通路中的各层级定价；二是制定产品在各层级流通时的参考价，并引导各层级经销商按此参考价销售。 （本文系作者在本刊举办的“销售经理人论坛”上的演讲。作者为双汇集团副总经理） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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