企业重新设计关键在于四个方面：

　　根本——任何东西都不是理所当然的。不管公司的现状是怎样的，注意力应集中在现在应该是怎样的。我们为什么要做现在所做的事?为什么要照现在的方式做?　

　　彻底——企业重新设计触及到事情的根源，而不是业务的改善，提高或改良。

　　显著——企业重新设计是对企业经营方式做重大的改变，不是渐进的或边际的改良，而是要取得成效的总量的飞跃。需要重新设计的公司包括管理者已经意识到麻烦即将出现，希望避免陷入困境的公司，和正处于事业的巅峰，希望能继续保持优势地位的公司。

　　流程——企业重新设计着眼于重新设计一个或数个基本的业务流程，而不是着眼于为完成这些业务流程而发展起来的部门。改造业务流程就是创造顾客认为有价值的产出的一系列活动。以下述成功企业为例：

　　美国柯达公司　为响应竞争对手日本富士公司不断推出新产品的挑战，断然放弃已经使用数十年的连续性产品开发流程。柯达公司引进最先进的计算机辅助设计和辅助创造与同步工程技术，彻底改造新产品开发流程，原来需要18个月的开发期，一下子就缩短到9个月。这项惊人的重新设计流程成果，使得柯达公司得以战胜对手，保持其在市场上的领导地位。

　　台湾永大公司　该公司与日本日立公司合资产销电梯、电扶梯、停车设备等。三年前因同行业降价竞销，劳动力严重不足而工资开支直线上升，致使企业成本呈现不断上升的趋势。为此该公司断然处之：

　　(l)更新公司组织体制，精简经营管理阶层及重新调整作业流程，以提高各部门工作效率。

　　(2)增添研究、生产、品质、管理等部门的现代科技设备，采用电脑辅助开发设计及生产管理的控制。

　　(3)建立顾客的电脑资料库，为顾客购用的电梯等进行每月一次定期安全检查及维护保养服务。

　　(4)建设一座15层楼高的电梯研究塔，不断活用信息科技进行开发研究，并赢得众多顾客的满意与赞誉，致使订单源源不断。

　　永大公司因此而获益颇丰。三年来投资回报率超过40％，故购其股票的股东有增无减，同时“永大”在股市中被誉为“绩优利厚”的楷模企业。

　　虽然企业重新设计能产生惊人的效果，但是彻底地推翻使用多年的作业流程，做大刀阔斧的改革，对于企业组织结构的冲击以及人员工作内容的影响是十分巨大的。往往在改造过程中会遭遇来自企业内部强大的阻碍。搞好企业重新设计需要把握时机和条件。

　　(一)如何选择“企业重新设计”的时机。

　　一般来说，企业内部与外部环境发生巨大变化面临经营危机之时，正是寻求变革的最佳时机。

　　①当企业营业额与市场占有率大幅度下降，并出现严重亏损现象，企业大部分员工均感到唯有变革方得以生存时。此时推动企业改造，不但员工配合的意识较高，同时也愿意为变革承担额外的工作负担。

　　②当主要竞争对手进行企业重新设计从而大幅提高竞争力之际。经营者可借此良机，要求企业内部进行改造，并且以超越竞争对手为重新设计的杆竿。

　　③企业警觉到新科技的产生足以改变目前的竞争结构，经营者当要求企业运用此项新科技，进行流程重新设计，以创造竞争优势。

　　(二)如何选择适当流程进行“重新设计”。　

　　企业承担极大的风险进行变革，目的是借流程改革而获取戏剧性的效果。因此选择适当的流程进行改造，就成为重新设计的一项重要工作。

　　在选择流程上，一般有三点考虑。

　　①这项重新设计是否可以解决企业目前面临的危机?或可以产生奇效?在此考虑下，企业就会优先选择问题流程或核心流程。

　　②这项流程重新设计的成功率有多高?企业常要进行可行性评估，以衡量自身的实力或可能获得的外界帮助。初次从事重新设计活动的企业，往往应先选择复杂度较低的流程进行改造，如果阻力较小，同时获得成功的经验有助于后续流程重新设计的推动。

　　③这项流程重新设计工作失败后的严重性有多大?对于承担风险能力较低的企业，应考虑以实验方式进行流程重新设计，然后再进行全面更新。　

　　(三)如何塑造“企业重新设计”的内部环境。

　　企业重新设计将带来全面的影响，因此重新设计的直接推动力必须是来自企业的最高领导者，也只有最高领导者才有能力推动重新设计的进程。几乎是所有的企业重新设计的经验显示，除非是企业最高领导者全力以赴，否则重新设计难有成功的机会。

　　重新设计流程本身就是一个集体合作的成果，因此推动重新设计的最高领导者，必须能够提出振奋人心的重新设计动机与前景。必须让员工清楚目前公司面对的竞争和经营危机，要强调改革的成败关系企业的生存和发展，以及提出企业的新目标和所追求的高成效的标准。同时应该让大家明白，重新设计虽然是彻底的翻新流程，但它的目的是为了创造更美好的明天，因此推动的过程是温和渐进的。也就是说，成功的企业重新设计工程应先在企业内部充分沟通，在达成共识的基础上，方可大力展开。　

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