l、参加我厂宜昌订货会的正式代表为150位，非邀请代表30多位，共140家用户 ；参加新疆石油局南方石化总公司昆明轻油订货会的代表有6O多位，共4O多家用户。从我厂的用户结构看，中间调合厂较多，直接用户和大用户少，地区级以上石油公司少。而南方石化公司的用户绝大部分是县级以上石油公司及所属终端销售点。

　　从用户结构讲，我认为我厂用户结构不够合理：骨干用户少，调合厂太多，终端销售除上海、昆山厂外，大多为中间生产厂或流通领域的公司。这样的结构必然导致我厂的原料油热销、成品油平销或滞销，不利于我厂产品结构的调整，不利于调动生产科研人员的进取精神，不利于经济效益的提高。长期下去，必将导致企业生产、科研的短期行为，只求短期效益，企业发展将缺乏后劲和力量。

　　从用户数量讲，我认为我厂的“用户”数多了一些。用户数多，一方面讲可以减少我厂油品在市场上销售的风险，避免骨干用户在关键时期的出“问题”；但同时也带来许多麻烦，由于油品发运到站数增加，发运难度加大，形不成大批量销售，造成四处开花，售后服务的区域随之扩大。从总体上衡量，我认为我厂应战略性地减少“用户”数，根据市场等情况有针对性地选择用户，大约固定在 lOO家以内，其中有20家左右的骨干用户，和这20家用户利益共享，风险共担，携手共进，共同发展。

　　从用户所处地区结构来分析，经济较发达、市场容量大的河南、华东地区用户较多，华南、华北、西北、西南及东北地区的用户较少，尤其是经济迅速发展的长江沿线及缺油的大西南地区用户屈指可数。

　　2、会上用户反映了一些问题，如发货数量、质量、售后服务、车皮结构等。我认为这些问题有两个方面：一是一些用户资金紧张或出于其它目的“耍赖”；二是我们的工作做的确实不细，给用户造成负担。在市场竞争和销售工作中，对那些不讲理的用户，我们可以采取措施防止他们耍赖。但关键问题是认识自我。我们给某市高等公路管理局发错了的“高等级”沥青至今仍躺在那里，无人问津，派去解决问题的人不少，但都无结果。

　　3、从南方公司订货会上可以看出，南方公司在大西南地区的销售策略及其整体措施是成功的。它的做法就是寻找大用户、“正规”用户，同时开办分公司，搞终端销售点。南方公司已在西南地区巩固了销售网络，大胆地与周围省份的大炼油厂的销售机构展开竞争。值得一提的是，南方公司的销售量大到上万吨、小到几小瓶都做。用户普遍反映南方公司的销售服务周到，说话算数。

　　4、从我所走访的三家大的生产调合厂的经营和营销策略来看，虽然都是搞油的，但各有不同。三家的共同点是都可以调合油品，但某石化厂与其研究院联营，开发了许多市场需要的油品，有的油品干脆是专为某一大型企业的关键设备开发的；润滑脂类搞得也相当成功，附加值很高，占有了市场。某炼油厂与另一家炼油厂联营，某石化厂与某炼油厂联营，并在武汉开发区成立了高级滑油生产基地；某市石油公司成为某炼油厂在湖北省的总代理，利用其大石油公司的优势，尽力销售其产品，有时简直是倾销。大家都去争夺中南重镇武汉的市场，这主要是因为长江沿线便利的交通和三峡工程的石油物资供应，仅三峡工程用油就有上百万吨。这块肥肉，谁不想吃?

　　5、在潜江市石油公司，我们听取了他们的销售战略介绍及公司的经营业绩。言谈之中，他们十分自信而且富有智慧，有胆有识。这家公司经营之所以成功，在于他们对市场的正确判断。在市场不景气的情况下，他们有胆量一举接收我厂整列滑油，不久市场好转，获得了很大的效益。他们尝到了甜头，坚信与我厂打交道不会吃亏，直接提出要成为我厂在湖北的总代理，并提出建立调合厂。

　　6、从订货会和走访的客户中，强烈感受到一种气息，那就是谁得到了用户，谁就得到了市场；谁站得高，看得远，就能获得高效益、长久的效益。在武汉、成都、昆明和西安，不少用户听说我们意欲进军当地，皆感振奋，同时又遗憾地说我厂来晚了。在西安，某油品运输公司意欲和我们合作，共同占领陕西市场，同时愿意通过西安铁路局的运输优势和中转优势，协助我厂向大西南和中南、华南地区输送轻质油品。我认为市场是谁也无法垄断的，别的大厂筑起的壁垒也不是铜壁铁墙。“来晚了”的说法是对我们工作的一种批评，同时是一个更高的要求。今日进军四川，对我厂来说是否仍是这种有心杀敌、无力回天之叹?!我只细“为者常成，行者常至”的古训。除非我们面对一块块肥肉作壁上观。

　　随着市场经济的建立和发展，企业之间的关系愈发体现出一种竞争、合作、互惠互利的关系。只要我们在激烈的竞争市场上，采取灵活、机动、正确的销售策略，调整短期利益关系，目光放远，用户是可以吸引过来的。“来晚了”有来晚的好处，我们可以更清楚地看清市场的本来面目和结构，更清楚地了解竞争者的招术、架式和营销策略。

　　7、从会议上用户反映的情况看，由于我们厂内部管理不严，给用户造成不少麻烦。我认为应对生产、化验、成品、出厂、公路运输、发货车皮计划等环节加强管理，由销售公司牵头，每月对影响销售的各环节和存在的问题认真研究，协调解决。进一步加强销售管理，建立健全考核监督体制。当然厂内体制上的问题，也要解决。销售公司毕竟是主渠道，是保证全厂产销平衡的关键机构。厂内多种经营企业的油品销售不得与销售公司冲突撞车，要真正从总厂的怀抱中走出去开拓多元市场。

　　8、欲取得销售好业绩及良好的经济效益，靠的是高素质的人。提高销售人员素质，我以为也是当务之急。不会算帐，只知批油的人是不称职的。不观察市场，盲目出击的人是不合格的。一个连票据、地址、人员、单位、姓名都再三写错的人是应该调离开销售岗位的。　

　　9、要重视市场信息，信息就是效益。可以说我们在信息的研究、把握方面明显滞后。加强总厂价格委员会的力量，根据市场变化，适时调整我厂油品价格。

　　10、润滑油是我厂的强项产品，但兄弟厂上得也很快。我认为，我厂销售公司内部应成立润滑油公司，派专人负责这方面的工作；并根据轻油量逐年增加的市场形势，在适当时候成立轻油公司。　

　　ll、必须下决心购买油罐车，否则会长期受制于人，不利于竞争。

　　12、建立完善的销售网络，坚持全国性的市场布局。我的浅见是：巩固华东，挺进中南，奋力开拓西南，扩大华北幅射面，稳守西北阵地。

　　总之，克拉玛依炼油厂作为年加工能力300万吨，年销售额25亿元的国家大型炼油企业，在市场要有所作为，也应该有所作为，只要我们团结一心，树立信心，鼓足勇气，目光放远，一定会有大的作为。