——格林·吐曼　

　　在市场经济中，竞争是一种很自然同时也是不可避免的现象。它不仅可以使国家不断发展壮大，日益提高自己在国际上的经济地位，也可以使企业不断发展。竞争是一种强有力的推动剂，它可以使参与竞争的企业更加努力，以求得生存和发展。但是，如果一个企业刻意要打败它的竞争对手，其思维方式就会受到束缚，就会使自己陷入困境，难以继续发展。

　　现实生活中很多企业都试图用打败或征服对手的方法来消除竞争。但是这种做法不仅不能打败对手，也不能使自己的企业得到繁荣和发展。有位高级管理人员曾说过：“我希望我们的员工能消灭我们的对手，完全彻底地挤垮他们。”有些管理人员正是把这些话做为自己的战略目标，在企业经营中加以实施。这些话听起来雄心勃勃，但它只能给企业带来不良的后果。其理由主要有以下三条：

　　第一，当管理人员过分注重打败竞争对手时，他们就不可能依靠合理的动力和正确的改革方案来推动企业的发展。他们的大脑就会不清爽，目标就会不明确。竞争应为企业的发展创造新的机遇，并引导市场健康发展，而不是拼个你死我活。把击败竞争对手做为企业的战略目标是一种被动的做法，缺乏远见，同时也充满危机。它之所以被动，是因为企业的一切决策是根据竞争对手的目前状况所制定的，企图达到先行一步战胜对手的目的。同时，由于竞争对手方面有许多“意外”事情出现，在“执意要打败竞争对手”指导思想下的企业必须不断地把有限的创造力用来对付那些新出现的各种情况，怎能不疲于奔命?　

　　一切为了打败竞争对手的企业还会给本身的发展带来危机，因为它的各种发展动力和各项协调工作都是消极的。对于企业的每个员工来说，打败竞争对手的主导思想不仅会使他们精疲力尽，还会使他们背上沉重的思想包袱。

　　一切为了打败竞争对手的主导思想是缺乏远见的。在这种思想指导下，对竞争对手经常进行常规分析，这在深度、广度和企业的发展前途上都有局限性。有时甚至连“竞争对手”都分不清。例如，IBM的竞争对手有多少?该公司前任总裁说有五万多个。对此如果把世界各地的计算机、电子、通信、教育、娱乐等行业都计算在内，这个说法是正确的。但要紧盯所有这些对手也是不可能的，同时，还会有新的竞争者不断出现。也就是说，如果花费许多宝贵时间来“跟踪”对手，这不仅是徒劳的，甚至可能还会盯错对象。真正的对手是无法跟踪的，有的对手可能还没有形成。这些新的对手会提供新的产品，重新规划和创造市场。如美国的ccc信息服务公司于1980年革新了汽车碰撞预测系统软件，一跃成为一匹黑马，并从比自己大十倍的竞争对手手中抢夺了巨大的利润和市场份额。正如其总裁格林·吐曼所说，“我们不想效仿竞争者，我们要改变整个游戏规则。”

　　总之，对竞争对手进行传统性的分析是一种目光短浅的行为。这好象在高速公路开汽车时，只注意了两边的“竞争对手”，而忽视了前面的道路，此时的命运是可想而知的。

　　第二，管理者过分强调打败竞争对手时，可能会忽视一些更重要的事情，例如有些竞争对手会象合作伙伴一样提供有价值的战略机遇。在以智力为主的世界经济中，如果没有技术和资源伙伴，即使它们是竞争对手，对企业来说都是致命的危害。美国的 Hence、IBM、德国西门子公司和日本的东芝公司正在为研制突破性的电子计算机记忆芯片而进行合作。为了保持领先地位，美国德州仪器公司和日本的日立公司在这方面也进行了联手。美国新泽西州南部新建的亚特兰大保健公司，由于把许多地区性的供应商组织在一起而获得了极大的利润。其中许多供应商都是竞争对手，但由于加入了这家公司，实行了联合，他们的利润也都有很大提高。

　　当今最具有代表性的竞争对手联合发生在电信行业。1993年10月《纽约时报》发表了一篇文章，题为：“电信行业对手的突然联合”。此项联合涉及的企业有AT&T、 TCI、 BelISoath、Mccaw　Cellu1ar、 BeH Adontic等七家电信业巨头，它们都是激烈竞争的对手。随着电脑和数字交换时代的到来，他们都愿意坐下来开诚布公地讨论信息高速公路的未来，寻求新的合作。如果一个企业过分注重打败竞争对手，它就根本不会有上进的想法。

　　第三，过分注重打败竞争对手还会创造一种打败“他人”的企业内部文化，而不注重企业的发展与进步。当企业的头等战略目标是为了打败他人时，输赢的思想就会超出打败竞争对手的范围。也就是说企业的文化就会成为“打败他人”的文化，企业内部的人与人之间、部门与部门之间就会以打倒对方为目的。在这种情况下，无论是集体还是个人，他们的工作都是以打败他人为中心，这个他人就是被视为威胁自己利益的内部和外部的任何人。

　　在当今商业经济社会中，打败他人的思想行不通。在相互更加依赖的世界中，打败他人的思想只能导致自己的失败。因为作为社会中的一员，个人的利益和命运在很大程度上取决于他人。因此，同顾客、零售商、供货商和伙伴之间的关系质量是成功的重要因素。同他们进行密切协作，发展真诚和信任的相互关系具有重要的战略意义，处理不好这种关系企业就不会繁荣发展。但这也并不是说企业在发展的过程中不去注意自己的竞争对手，关键的问题是不要过分迷恋于跟踪“正规”的竞争对手，而是要不时了解一下竞争对手的所做所为，并抓住一切可能出现的新机遇。在变化无穷的世界中，紧盯“正规”竞争对手好比打仗时只注意自己的正面敌人，而忽视了来自侧面和后面的敌人，从而使自己在毫无觉察的情况下被敌人打败。例如七十年代初期，美国的福特、雪佛莱和通用三大汽车公司，由于过分关注对方的行动，以至于让日本的一些汽车公司钻了空子，打入并占领了美国部分汽车市场，造成了今日美日两国之间的汽车贸易大战的局面。　

　　怎样才能处理好同竞争对手之间的关系呢?对此，我们可采取以下几条措施。

　　l、接受竞争对手。竞争对手总是存在的，这是市场经济的特征，是不以人的意志为转移的客观规律。

　　2、注意竞争对手。但只能一般地注意，而不要过于注重分析对手，以免陷得太深。　

　　3、向竞争对手学习。通过双方之间的对话可以学到很多东西，有时还可能有机会进行合作。

　　4、尊重竞争对手。把竞争对手做为自己努力的目标和动力，骄傲自满的企业文化可能会使自己陷入困境。　

　　5、超过竞争对手。不要简单地模仿，而要重新制定游戏规则，并记住不要向后看，因为其它的竞争对手可能正在超过你。

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