某红曲原料的保健胶囊，上海代理商操盘2年，换了5、6个市场操盘手，但销量一直徘徊在10万元左右。一个偶然的机会我接手了这个产品，2个月的时间，用原班人马、原有的操作模式，销量迅速增长到将近50万。但这个产品最终还是被生产企业收回直营，其中的得失成败在此总结，希望仁者见仁、智者见智。

　　之前，我一直在医药保健品企业负责企划部门的工作，并一直梦想自己能够在功能消费品行业营销From EMKT.com.cn策划界能有自己的一家之言。幸运的是我所参与和主持策划的产品在市场上都获得了一些值得自豪的业绩，但自己却一直困惑于幕后工作的默默无闻。曾试者走向前台，但由于工作经验的限制，没有得到合适的机会。在无奈之中，仍然选择了一家普通的保健品公司负责企划的工作，就是这家红曲胶囊的代理商。似乎老天眷顾，原来这个老板正是看中我过往公司的业绩，目的是希望我能够操盘这个产品的上海市场。

　　当时的操盘手正和下面的区域经理闹不和，而且业绩也没有突破。而这个产品的其它市场业绩都发展迅速，生产企业碍于情面才给了他又一年的机会，如果2004年再不能突破100万/月，将会收回代理权。本来老板对我的信心也不是很足，毕竟我没有做过市场操盘的工作。但当时的操盘手和区域经理基本已经水火不容了。带有几分无奈的情况下，才把我推了出来。当老板告诉我将让我来负责整个上海市场的时候，我真的是很激动的，不仅是我对即将到来的挑战感到激动，更重要的是我认为这个产品是个很好的产品，我有必胜的信心。

　　正式任命我时，是当年4月中旬。任命会上，我能感受到几个区域经理对我的怀疑和戒备。但我相信我能够带领他们走出低谷。

　　当时总共有4个市场部，大约30人左右。04年前三个月销量基本上是7、8万元左右，4月份上半月销量也只有不到4万。采用的营销模式就是最简单的会议营销：各市场轮流发单、然后开会现场销售，主讲医生和咨询医生都是兼职的。每个市场部每周搞1、2次活动，来人10—30人不等。现场销售多的可有3000元，少的有400元，但基本没有空场的。几个区域经理有老员工也有新员工，其中一个是曾经的操盘手，也是几个市场中业绩最好的一个。

　　由于刚接手，对情况都不了解，老板也没有对个中关系做介绍。我只能边做边观察，所以对人事并没有着手调整。现在我对整个操盘过程分析，我接手以来成功的原因大概可分为下面几个方面：

　　1、 静观其变，加强工作强度。

　　我不想给下面的区域经理一个“一朝天子一朝臣”的印象，根据已经有多个操盘手的现象分析：这个队伍中一定有比较复杂的人事关系，老板对自己的权利一定把握的比较紧。不出我所料，四个市场部中有两个市场部是夫妻俩在主持工作，而且这两对夫妻中的老婆还是亲姐妹俩，下面的员工则是他们老家的亲戚，亲戚中还有几个夫妻，基本上是中学生的文化水平，年龄和素质参差不齐。还有一个市场部是原操盘手的老婆主持工作的，在前任走后他们基本就自行辞职了，我试图“以德服人”，但时间太短，她们还是没有给我相互了解的机会。另外两个市场部，一个是刚成立的，负责人是个刚毕业不久的冲动少年组成的新生力量。另一个是公司的老员工组成的市场部。财务、司机当然都是老板的家里人。

　　我知道，我现在必须首先得到老板的支持才能顺利开展工作。而获得老板支持的唯一办法就是业绩增长。只要不触动各个区域经理的实际利益，我想目前他们不会强烈地抵触我的工作安排。我决定每个市场的发单量增加1倍，每周每个市场必须完成2场活动。而且绝对不允许单盒销售，一定要按周期销售，否则就不卖。之前当然没有忘记一次动员工作，虽然员工和医生都反对，但老板抱着怀疑的态度还是支持了我。增加工作量后下半个月的销量是上半月的2倍，当月销量突破10万，达到12万。

　　老板在发给我4月份工资和奖励的时候告诉我，他决定按成功市场的经验给我制定一个费销比考核奖励政策。并把草案给了我，让我提出意见。根据办法，如果我做到100万/月，费用控制适当，我的月收入将最多可能达到5到6万，最少也可能有1-2万。

　　下面的员工对我也有了基本的认可，我志在必胜。但我知道现在的业绩是远远不够的，必须充分调动员工的积极性。至少要人均超过1万元才是正常的业绩。我决定：　　

　　2、 奖优罚劣，自然淘汰。

　　虽然业绩明显上升，但我能够发现有人阴奉阳违。由于大部分员工是刚从农村老家出来的，对1千多元的工资已经感到满足，对于提成没有太多的热情，只是按部就班地工作。于是我决定制定一套完整的待遇政策，取消固定工资。而是降低基本工资，设定基本考核销售额，超额完成多奖励，没有完成扣考核工资。调整后的待遇政策，销量提升相比从前待遇更高；如果不能完成销售可能要被淘汰。政策公布后，并没有引起员工们的抵触，相反，他们觉得比过去的政策合理。但业绩不佳的员工和区域经理明显对我个人出现了抵触情绪。

　　对于一个团队来说，领导者的作用至关重要。如果一个区域经理不能够按我的要求工作，这个市场部的业绩一定不能突破。结果只能是区域经理和员工的待遇都不能提高，哪怕员工再优秀也白搭。对这样的区域经理一定要严格。

　　这时有人汇报一个区域经理在找工作，安排别人工作后自己不知去向。而我们规定区域经理也必须承担个人销售任务。为了防止内部人员捕风捉影，我亲自参加了这个市场的一次普通的销售活动。我在所有人之前赶到活动现场，接着这个部门的员工拎着早餐和工具赶到；最后是这个区域经理姗姗来迟。我们按正常程序开始工作，整个工作过程中大家各司其职。活动开始前，顾客量同预期基本相当。接下来的活动过程中，这个区域经理基本上是袖手旁观，没有主动同我交流任何工作。当天活动结果很不理想。活动结束后，我同他们一起回到办事处，并支开这个区域经理了解了办事处的情况，员工们一致不满意这个区域经理。我决定了辞退这个区域经理。他并没有做什么解释。因为新的区域经理暂时空缺，我把这些员工分散到其他部门。对于自动离职的员工并不作挽留。

　　这时候，另一个部门的区域经理又出现了应收帐款没有上缴的情况，多天不在办事处正常工作，而且这个区域经理同他老婆的矛盾也影响了办事处的正常运转。因为这个办事处的业绩一直不错，老板也很重视，我们俩一起来到办事处了解情况。结果比听到的更糟糕，我们当场作出辞退的决定。并听取了其他员工的意见，由其他人暂代主持工作。

　　两个区域经理的人事变动因为得到员工的理解，并没有正常的销售工作。5月份的销售额仍然达到了20万。员工的奖励也创造了新的记录，一个原本在农村老家无所事事的员工，月薪达到了2000元。

　　这时候要想销量有更大突破，除了提高员工积极性外，扩大队伍就很重要了。　　

　　3、 招兵买马，扩大规模。

　　中国人多，这是众所周知的，以前企业招聘时总能看到人事部收到大量的求职信，所以对招聘的事情开始并不认为是困难的事情。这个工作可能辛苦一点，但对学历、年龄、户籍、经验都没有什么限制。但事实并不乐观，一场招聘会下来，收的简历并不多，通过面试后结果只招聘的几个员工，还不能补上现有办事处的员工空缺。

　　对于普通的会销操盘经理人来说，自己本身都会有一批志趣相投的老部下和老同事，但因为我过去一直从事企划工作，接触的大都是独当一面的省区经理和高层领导，让他们来到我下面做上海市场的一个区域经理，显然是不现实的。我现在才发现我从一个企划经理人转型操盘手的最基本障碍，缺少能够迅速组建实战队伍的先天条件。但现实情况摆在面前，我又不能逃避，于是想方设法让朋友和现在的下属介绍人才过来是最切实可行的办法了。是有一些人过来谈，但是因为我们当时的办公环境实在是太糟糕，一个普通的陈旧小区中一套民房，当时的桌椅都是老板原来从旧货市场和别人扔掉的家具中淘来的。我做的椅子还是断了一个脚的。房间的白色墙壁也班驳了，一间屋子里还有一半是物料堆。更糟糕的是电梯在到达18层顶楼时还会颤抖一下，曾经有客户下楼的时候不敢做电梯，而是走下18楼。

　　这个老板原是三株上海市场的高层，告诉我三株当初在上海的办公环境也是一般般。幸好会销的客户不到公司来，否则我难以想象顾客会有什么样的感受。我当初面试的时候也没打算过来，是老板几次打电话给我，并给了一个当时让我满意的薪资，加上我以企划的的眼光认为这的确是一个难得的好产品。

　　可想而知，那些来谈的会销人才怎么能够相信公司的实力。我当时真的感到无计可施了。但是我们良好的业绩增速显然已经在这个不大的圈子里传开了。尤其是曾经在这个公司工作过的老员工，纷纷主动要求再回来。“商场上只有永远的利益没有永远的敌人”，我好象听说过这句话，虽然老板不太喜欢，但我看到一些合适的还是留下了，毕竟我已经没有办法了。就这样我组建了5个比较完整的市场部。

　　这时候五月份的工资已经发了，但我5月份的奖励却没有什么声音。老板告诉我：费用还没有统计好，财务又忙，等算好再给我。我当时正是踌躇满志准备大干一场的时候，从没有想过老板会有什么想法。

　　我想的是：员工的积极性有了，人也有了，但只靠发单来人开会。单场活动上量很难，而且大家都干的很辛苦。要有更好的方法让来人率和现场成交率提高。　

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