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TCL营销网络战略构想 TCL集团公司副总裁、TCL销售公司总经理 袁信成
1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可我们TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。 市场切人点被我们找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。我们不可能这么做，首先是我们没有足够的资金；其次，市场机会是时不我待的，市场情况一旦发生变化，我们发现的市场切人点就会变得毫无意义。正是在这样的背景下。总裁李东生决定不按牌理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。 不按牌理出牌给了我们全新的视角，为此我们建起了全国性的市场营销网络，然后“借鸡下蛋”生产彩电，终于乘虚而人，推出了我们自己的品牌TCL大屏幕王牌彩电，并一举成功。 战略决策的超前性，大大地增强了我们把握市场、驾驭市场的能力，使得没有可能的胜利成为现实。
西方有一句谚语：条条大路通罗马。可是路有远近之分，还有安全不安全之别，只有最快捷、最安全的路才能算是抵达罗马的最好的路。 如果说企业希望成功抵达的目的地罗马就是市场的话，TCL也不例外。但是，我们选择了自己的途径。TCL集团公司之所以创建这个全国性的营销网络，就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里。 基于以上考虑，我们认为，网络的存在就意味着成功。而且，既然这个网络要生存在动态的历史进程中，那么，这个网络本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求网络必须把根须深深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力，我们通过网络的触须都可以切实地感知；假如我们没有自己的网络触须，我们便成了无根之木，只能通过代理商去感知市场。 所以，营销网络的建立，增强了我们对市场的调控能力：我们不是通过代理商来调控市场，而是自己直接调控。我们认为，这是实现市场“长治久安”的良策。确保了这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会，实现TCL集团公司可持续发展的战略目标。
人们通常认为，企业越小危机感越大—随时会被大企业吃掉或挤垮；企业越大危机感越小—别人不太容易吃掉你或挤跨你。其实这是一种误解，在现代商业社会里，做10万元的生意与做 10亿元的生意，就其本质而言，生存危机是一样的。曾经受到联合国工作人员致敬的美国王安电脑公司，鼎盛时期年销售额达35亿美元，可如今已消失得无影无踪。 所以，我们的营销网络初建时头脑必须清醒，发展壮大了更应该清醒：只要市场上存在着竞争，生存危机就无时无地不在。我们对生存危机的理解是，时刻绷紧危机意识这根神经，并把生存压力转变成生存智慧，以此保证我们营销网络“置之死地而后生”的竞技状态。 生存压力如何转变为生存智慧呢？我们要把压力自上而上地依次传递到网络的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，进而激员工内心深处的原始动力，并最终作用到网络的进取与发展上，形成网络柔韧性极强的张力，这样，应对市场竞争时才能做到“兵来将挡，水来土掩”。
从法律地位上讲，我们的营销网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对顾客、面对市场的经营者，网络要对经营的一切后果负法律责任。 但从实际运作程序和运作性质来看，网络又并非完全独立，因为网络需要的流动资金来源于工厂，同时生产的决定权既不在市场也不在网络本身，而在工厂，这就产生了第一个技术接口问题；第二个技术接口问题是，消费者需要什么款式、什么功能的彩电产品，由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递只能通过网络来进行。因此，这两个技术接口一旦接触不良，势必会严重影响集团公司的整体运作。 因此，我们解决问题的着眼点是，把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“连锁”起来，使之成为一个闭环链。闭环链的功能之一就是对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。 在具体操作中，我们采取有效措施，通过网络中的各大区、分公司、经营部、办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。其目的是为了能够将研制生产系统与销售服务系统整合成一个系统，使我们的网络达到“规模效益”。
为了完善网络组织的系统性，我们已着手大区域建设，这涉及到网络的横向协同优化与销售重心下移的问题。因为置身于我们这个时代，市场竞争已呈白热化，摆在企业面前的是无可选择的选择：薄利。但我们可以在其他方面选择，把销售重心下移，把网络的基层触须更深更广地伸展到市场上去，把网络铸造成“铁打的营盘”，这样，我们的产品就可以像“流水的兵”一样顺畅地占领市场。 为此，伴随着销售重心的下移，我们的销售指挥中心也必须随之下移。尤其是我们在保持城市市场份额的同时，需要实施农村市场开发战略的今天，实行大区域总监制可以使得决策层更加贴近市场，贴近网络的基层组织，从而有效地进行区域市场协调。在我们眼里，全国营销网络是一盘棋，只有统筹运作，才能发挥整体功能优势，最终使其成为一个有机的系统，一个“铁打的营盘”，一个“求全胜、务必胜”的整体组织。
TCL当年是从大屏幕彩电这一空白点切人市场并最终挤身小屏幕彩电这一成熟市场的，我们的成功是因为TCL大屏幕彩电当时具有产品价值垄断。但这种以产品硬件单一优势取得的辉煌是不可能长久的，因为任何一个企业都不可能设计出永远畅销的产品。美国微软公司继视窗95之后又推出了视窗98，可见，这些举世公认的软件其价值垄断也是有阶段性的。而美国沃尔·马特百货公司的连锁店遍布全世界，却以其独特的网络架构和超值的服务形成了独一无二的价值垄断，这家公司已存在了50多年，他们从软的方面创造了价值，垄断了一个庞大的消费群体。 我们这个网络在国内不算小，但和大跨国公司的网络相比又不算大，我们怎样才能营造出独特的优势呢?怎样才能使这一网络创造出价值并予以垄断呢? 我们必须不断优化网络的组织架构，保证产品走向市场时畅通无阻；我们必须完善运作机制，合理配置资源，取得规模效益；我们必须拓展生存空间，扩大“单位面积产量”，提升服务质量；我们还要输出TCL企业文化，培养“忠诚经销商”队伍，使经销商联盟坚如磐石；扩大网络组织的兼容性，在相同的空间里提供更多的产品和服务；使网络组织成为培养“精英”的学校，以人才优势实现部分价值垄断。
人的行为是由价值观驱动的，群体组织也不例外。TCL向来以人为本，十分关注每个人的精神价值需求和经济价值需求，同时也强调个人对群体组织承担的社会责任和义务，认为这二者是有机的统一，正像硬币的两个面一样，缺少一面硬币便失去了价值。 所以，我们在网络的管理中一直在寻找人性化与理性化的最佳结合点，因为理性化管理是实行人性化管理的必要前提，而人性化管理的成功则是理性化管理的最高境界。健全的组织制度可以为企业的长远发展奠定基石，注人可持续发展的基因。其中的道理十分浅显，鹰有时候飞得比鸡低，但鸡永远也不可能飞得像鹰那么高。 TCL正是要通过理性化与人性化的管理，给每—位职工提供发展的机会和空间，所有的人都高高地飞翔了，我们的网络也就鹰击长空了。
企业为了生存，就必须参与竞争；为了成功，则必须超越竞争。 中国的市场情况是，先从产品竞争过渡到价格竞争，尔后是两种竞争手段交替使用，而现在竞争又到了一个新阶段，是综合价值的竞争。事实上，一个企业如果只是为了竞争而竞争，失掉的往往是自身的竞争力；如果只是为了生存而生存，那么企业迟早会倒闭破产；只有那些不仅要生存而且还要成功的企业，才会真正生存下去。 我们有一知名广告语，叫做“TCL倡导优质新生活”。我们希望人们把生活质量提高到卓越这一层面上，希望人们的生活、事业都很成功。而要想成为成功者，无论是个人还是企业，都必须有强烈的进取精神、水不满足的创新意识，不断超越自我，不断超越竞争。 有一家企业号称自己的产品价格是天下最低的，他们调动了一切资源以支撑超低价这种专门打击对手的策略，一旦资源用尽，竞争力便瞬间丧失殆尽。而海尔集团的竞争策略却与之相反，他们是在与自我竞争，好的产品，好的服务，理所当然应该是高价位，所以我们说：海尔超越了竞争。 TCL也是如此，要敢于与自我竞争。孙子指出，两军对垒有一个“伐谋、伐交、伐城、伐兵”的顺序，但以“不战而屈人之兵”为“善之善者”。所以，我们的竞争策略是，调动所有的有形资源和无形资源固本强身，让自我尽快强大起来；如果我们的目的仅仅是为了打击对手，结局很有可能是两败俱伤。虽然固本强身与攻打别人的目的都是为了胜利，但谋略不同，角度各异，结果自是两样。
既然TCL的竞争对手不是别人而是自我，那我们就必须“苦其心志，劳其筋骨“，练好内功，降低网络的运作成本，提高网络的运作效率，并在组织结构上和制度管理上予以保障，所有这一切都是我们网络的生存基础。可是仅有这些还是不够的，正像水之于汤、汤之于水一样，汤必须有水，然而汤不是水。竞争只是企业生存的一部分，而非全部。 比如说，当大家都去兼并企业扩大规模的时候，我们就应该从另外一个角度去思考，从营销网络的建设与发展方面去思考，而且我们发动每一个员工去思考，创造性地思考。每个人思考问题的方式不一样，行动中采取的方法也不尽相同，这些都无关紧要，因为世界上不可能有两片叶子是完全相同的，问题的核心在于，不管是槐树还是杨树，它们组成的防风林都将是绿色的，抗风险的能力是一致的，优势也是共有的。只有当我们超越了自我时，我们也就超越了竞争。 如此，我们创造给社会的将不仅仅是TＣＬ网络本身，还有网络文化的辉煌历史。
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