有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。

　　其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。

　　“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。

　　“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟， 它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。

　　那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？

　　一．底薪

　　（1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。

　　（2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。

　　（3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等）。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

　　（4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。

　　（5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

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如何设计中小企业的薪酬体系 （2005-09-12, 中国营销传播网，作者：章建新）