我们研究许多今天是高产业集中度的行业中的企业的昨天，也就是低产业集中度企业的今天甚至是明天，他们有很多可以学习、借鉴、模仿的东西。在学习和借鉴其他行业的企业的成功经验中实现创新与超越，这样就可以避免许多今天还处于低产业集中度的企业少走一些弯路。

　　目前处于低产业集中度行业中的企业，仅仅靠价格战、资源战、人海战进行恶性竞争，在营销From EMKT.com.cn方法、营销手段、品牌诉求、品牌传播、终端促销上出现了严重的同质化，低产业集中度行业中的企业如何从这种混乱的拼杀中杀出一条血路，成功地实现突围，迅速成为行业知名品牌甚至领导品牌呢？

　　归纳起来，有以下五招可以迅速突围制胜。

　　第一招通过商业模式创新进行突围制胜

　　有人说：品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

　　商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。 　　

　　1、案例：如家经济型连锁酒店的剖析　　

　　酒店业是一个远离了新经济，没有技术含量、门坎低、又立足于一个老得不能再老的低集中度的劳动密集性行业，如家依靠新的商业模式在这个行业迅速实现了突围，异军突起，成为了行业的领导品牌。

　　如家进入酒店业的时候，全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，如家仍然做出这个外人看来是毫不理智行为的，正因为如家一开始就选择了正确的战略即将连锁加盟这个在其它行业相对而言比较成熟的商业模式引入到了经济性酒店业之中，用新的商业模式引爆经济型酒店的革命性的突破，改写了行业的游戏规则和判断标准。

　　如家运用新的商业模式将竞争者区隔在竞争之外。如家商业模式的价值就是通过商业模式的变革将引发了低档酒店业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，造就了新的商业机会，从红海中挖掘了新的蓝海。　　　　

　　2、如家成功案例的启示　　

　　如家的成功再一次向人们诏示，行业的选择并不重要，行行出状元，商业模式的选择才是至关重要的，好的模式可以带来组合聚变，快速进行突围，如家迅速迈进了低档酒店业的知名品牌行列。　　

　　3、依靠商业模式的创新进行突围的要点分析。

　　企业如何进行商业模式的选择或者说进行商业模式的再造呢？笔者认为以下几个方面值得思考与重视。一是要正确选择与本行业与本企业相适应的商业模式，切忌机械的照搬照抄。商业模式必须有创新和排它性，可以复制与嫁接其它行业的成功的、优秀的商业模式，但是必须结合本行业进行创新，通过商业模式的建立要对同行设置经营和技术的障碍与壁垒，防止同行的模仿和跟进。二是必须从消费者价值出发，商业模式必须是能够满足目标消费群中消费者的需求，在为消费者创造价值的同时实现企业的价值。三是商业模式的设计必须具备造血功能，也就是说必须具备持续盈利能力。四是商业模式必须有综合整合各类资源的能力。五是一个好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

　　第二招是通过供应链重组进行突围制胜

　　供应链是一种在上游供应商、制造商、渠道商、终端、顾客之间创造价值与重组价值的方法与工具。供应链越长越扩散，就越要求供应链上的不同类型的企业采取同样的标准，好让每个供应链的每个环节都能一环扣一环地毫无摩擦、毫无损耗地循环往复地进行下去。水平式地互创价值是供应链的核心内容。

　　将供应链重组运用得炉火纯青地步的首当沃尔玛，所以它就创造了世界第一大兼第一赚的商业帝国的神话。

　　1、 案例：贝发供应链重组案例的剖析。

　　显然目前国内文具行业属于低集中度行业，国内文具行业缺乏有影响力的强势文具品牌。

　　贝发集成供应链商业模式的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。利用奥运会文具独家供应商的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的集成供应链商业模式。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。

　　贝发以“高位进入、多业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导思想，以贝发奥运品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为了中国第一品牌文具供应商，迅速从低集中度的产业中一跃为一线强势品牌。　　

　　2、 贝发集团成功案例的启发。　　

　　杭州贝发集团给我们的启示是，贝发利用奥运双品牌进行空中战，将供应链管理与资源组合进行地面战，取得了较大的成效。能够在低集中度的文具业巧借供应链的变革迅速地进行了品牌突围，成为了文具业的一线品牌。应验了一句俗话：“借力使力不费力”。　　

　　3、 通过供应链进行资源重组进行突围要点分析。　　

　　低集中度行业的企业通过供应链进行资源重组要注意以下几个要点。一是一旦建立了这种供应链的基本模式，就全力做好三件事。第一就是与供应商合作，要求他们尽量压低生产成本。第二就是无论制造商和分销商在任何角落，供应链的组织者都要交将品种做到最全、服务做得最好、成本降到最低、摩擦也减到最低。第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个信息传达给所有的供应商、制造商、分销商，让第个环节的货物准备充足。二是要量力而行，每个供应链变革的发起者要量力而行，做好战略规划与步骤，切忌盲目行事。三是通过供应链进行资源重组的方式与渠道很多，要根据企业的实际情况灵活运用，可以通过兼并收购、参股控股、托管、松散联盟等多种方式实现资源重组，目的与标准就是要达到最优化。

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