影子公司分合迅速，利用变化迅即的种种市场机会作为分合的生长点。在当今瞬息万变的时代，全球市场处于白热化竞争中，机会往往稍纵即逝，很少有企业能仅靠自身内部的力量，在不问的市场上迅速成功地研制、生产、推销各种各样复杂的商品，来适应当今的多样化和个性化为特征的消费群体。在这种背景下，企业有必要随环境变化，建立一个富有弹性的新架构，影子公司于是应运而生。影子公司一旦组织起来，各成员发挥各身优势，共同开发某几种产品或服务，并将这些产品和服务迅速推向市场。在这个过程巾，影子公司—经诞生，便以其力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的特点显示强大的生命力。通过优势组合，大大降低了各企业开支，提高了工作效率，扩大了服务项目，缩短厂产品进入市场的时间，为企业提供了发展的力量和广阔的空间。目前，欧美—些大公司已经或正在利用这一概念来发展自己，且取得了较大商业性成功。如美国科宁公司1993年就有13％的收入来源于这种合作，而 MCI公司则由于“充分利用了其他100家联盟的公司的智力、技术和资源优势，使得公司每年可节省3—4亿美元的研究费用。”这些公司都把与其他公司结成伙伴关系当作自己的长期战略。

　　影子公司除了力量强劲、运作灵活、优势互补等特点外，还表现出以下特征：

　　1、传统企业界限逐渐淡化。一方面，它打破了传统企业组织机构的层次和界限。成员公司以自愿参加为条件，各成员之间无上下隶属关系，只是在具体合作项目成规划中，以出资额和资源投入的多少来确定控制权，这样就有利于在保证各公司各自优势的情况下进行必要的有机结合。另一方面，也打破了行业界限。其参加者包括有关行业的制造商、分销商、供应商和科研机构：甚至与昔日的竞争对手联合组成临时网络，象通用汽车、丰田、日产、大众、西门子，IBM等公司均已与对手并肩合作，以期迎接未来面临的巨大挑战。

　　2、以利用市场机会作为其组合动机。与以往某一公司或实力企业以特有产品为核心设立的企业组织不同，影子公司往往应“机”而生。机会来临，协作能创造新的竞争优势时，各有关企业一拍即合，聚兵会战，使命完成，影子公司即宣告解散。新的机会来临，合作成员各自重新选择合作对象，组成新的影子公司。　

　　3、以相互信赖作为合作的基础。由于参加者必须发挥各目的“核心优势”，贡献第—流的“绝招”，以形成“超一流”的组合，在这个过程中，势必会涉及到参加者各自的“隐私”，在这种情况下，以理清关系为前提的彼此信赖就成为合作成功与否的先决条件。

　　一种新事物的诞生必然以某些不同于以往的新观念作为生发的基壤，而这种新生事物的存在和发展也必然会带动这种观念的深化。影子公司这种组织模式实际上揭示了以变化为特征的当今社会企业经营的一种全新的营销思想，即一个企业的优势并非体现在其产品和服务的拥有权方面，而是体现在企业与其他经济实体(有时亦包括必要的非经济实体)间发生的必要联系上。在以往的营销观念中，企业间的竞争是一场不宣而战的特殊战争，因此，企业为寻求竞争上的优势，甚至不择手段地置对方于死地，这样往往导致两败俱伤，同时也不利于社会经济的共同繁荣和进步。影子公司这种组织模式开创了—种全新的企业间关系模式。具体说来，其营销意义表现为以下几点：　

　　首先，影矛公司这种组织模式的出现本身便表明了一种隐然的观念转换，即为机会寻求商品和服务，而不象以往那样为商品和服务寻求市场机会。这种转换是建立在以多样化和个性化为特征的消费模式背景之上的，这种转换本身就对灵活应变提出了要求。对企业来说，只有以变应变，才能跟得上时代步伐，才能取得一席生存之地。

　　其次，影子公司这种组织模式矫正了以往被扭曲的营销目标。以往企业的营销目标大多是战胜或超过竞争对手，如对市场占有率，对产品或服务优势的争夺等等。这种竞争的前提是市场的有限性，然而事实上，许多市场并末被开拓出来。现在，由于信息传递手段与传递方式的飞速发展，不仅以往隐而不见的商业机会被大量发现，而且创造了大量市场机会。这使得企业能够把目光集中于商业机会上，也即回到营销的本来目的：满足市场需求，而不是以前那样只把满足市场需求当作战胜对手的手段。

　　再次，这种模式表明，企业内部的组织模式正从传统的静止型向企业间的网络组织机制的动态型转变，各部门的边界正被与特定市场机会有关的信息、技术和资金重新划分，新的挑战使得独个企业的单项优势显得苍白无力。目前，由于消费个性化发展使得市场多样化日益显著，市场的需求细分正向纵深发展。这无疑对机构臃肿、组织僵化、反应迟钝的旧的企业组织形式是一个挑战。而且，事实表明，企业只靠自身资源内部调配的方式生产产品和开发技术的前景已经越来越黯淡。在这种合作中，以往部门间界限已因开发特定市场机会所需的信息、技术、资金、资源等的要求而模糊，为了取得成功，部门间和部门内的暂时性的特殊合作在必要的时候迅速展开。

　　最后，这种模式表明，企业间减少无益竞争，共存共荣是可以实现的。既然合作能够更好地利用市场机会，那么，以往同行业间的各自为战、过度竞争，从而导致重复投资、社会和企业成本增加、盈利率降低等无益损耗的现象必然会减少。在以利用市场机会为核心的合作中，合作各方为了共同利益而努力，并在合作中受益，最终共存共荣。然而这种合作的前提是参与合作的各方具有合作所需的某—方面的“优势”，没有特色和优势的企业只能对这种机会望而叹息。因此，在这种新型的营销模式中，竞争依然存在，只不过竞争的焦点已转向企业素质的竞争。因此，提高自身素质，创建自己的特色和优势对企业来说已成为当务之急。　

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