联营体，也就是在这种无奈的背景下产生的一种折中的商业模式，这即体现了中国传统文化中中庸思想的智慧，也反映出中国市场经济的特殊性的特点，也体现了中国市场建设的一种特殊要求，同时对解决中国市场发展中的一些难题起到了抛砖引玉的特殊作用。

　　联营体，也有人叫联销体，为了叙述的方便，本文中的联营体均涵盖了联销体的概念。

　　联营体商业模式是一种进步，还是一种倒退呢？是优，还是劣呢？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。笔者认为联营体只是一种商业模式，无所谓好坏之分，主要是采用者怎么对待，如何运用？所以联营体模式在运用中出现不同效果，出现起伏，或者出现一些负面的东西都是属于正常的。

　　对联营体商业模式的理解　　

　　“联营体”是什么？联营体的概念最早是出现在工程建筑领域的一种组织形式，后来发展到了其它各个领域都应用这种组织形式，在法律上来讲联营体已经是一个十分规范化的概念了。本文所阐述的是比较狭义的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，与上述的联营体既有联系，也有些区别。

　　本文阐述的联营体就是生产商与经销商将双方各自的优势资源结合起来，合作共同在当地成立一个相对独立的销售机构，组成一个命运共同体，一起来运作区域市场。是指以产品或者品牌为龙头、以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾、以组织作保障、构筑起来的生产商、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。

　　渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：一是批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主体地位，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通时代。二是终端为王的时期：随着竞争的加剧，生产商开始重视渠道和终端，开始关注消费者，这时的渠道模式就分化成五花八门。有一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁商业模式来复制成功的商业模式，迅速拓展自身商业版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐和百货的沃尔玛、家乐福等。在此背景下出现了联营体的商业模式，联营体也可以理解成一种变形的连锁商业模式，是一种单一品牌的连锁商业模式。　　

　　一、按联营体组织形式的不同可作如下划分。　　

　　1、松散型联营体：此种形式是以协议书的方式规定双方的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资货品，人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供货品，并输出管理等。优点是自由、简便、灵活，缺点是约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。

　　2、有限公司型联营体：组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和货品。管理上有三种模式：一是实行董事长领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。二是由双方或者多方各委派一部分关键岗位的管理人员共同管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。

　　有限责任公司这种模式采用的比较普遍，这一般是比较有实力的生产商和商家联营所采取的模式。这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远。缺点是在具体管理权和利益分配上如果没有建立比较好的机制的话就容易出现矛盾和影响合作。

　　3、合伙型联营体：组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成合伙型经济组织，此模式在管理上与有限责任公司大同小异。此模式适合生产商和经销商都是经济实力不是十分雄厚的民营企业。与有限责任公司的区别就是在承担的经济责任不同而已。

　　4、承包型联营体：有的生产商则会以承包的方式将区域市场交给信得过的经销商或如果当地没有经销商就将从业务员中选拔承包人转为经销商，生产商负责其中绝大部分的费用，承包人负责具体的运营，报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。　　　

　　5、辅助型联营体：这是最为松散的一种联营体，由生产商投资开设办事处，以辅助的身份与方式帮助区域内的经销商来开发市场。而双方进行独立的财务核算。 　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

案例解读：格力渠道联营体的珍珑棋局 （2007-05-11, 中国营销传播网，作者：张德华） 渠道联营体运营全攻略 （2007-03-23, 中国营销传播网，作者：崔自三） 渠道商主导下的联营体模式探析 （2007-03-09, 中国营销传播网，作者：崔自三）