企业家们则通常对此不以为然，在嘲笑那些这么做的人的同时，他们内心深知企业接班人的问题非同儿戏。随着个人英雄时代的过去，企业的长远发展越来越不依赖于企业家的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把所有资源投入一个更长期的未来，接班人是这一切的见证者。

　　凡事预则立，不预则废。据一项调查显示，我国90%以上的企业没有明确的接班人计划，更没有科学的接班人培养机制。企业接班人计划, 是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养, 为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学和系统的规划。

　　在中国，由于专制集权文化的影响，企业主们没有公开讨论和评价接班人的习惯，因为那通常意味着他们正在走向后台，只要可能，他们会尽力回避这个问题，在此状况下，一些企业一把手的任命要么带有官方色彩，要么是权衡各方利弊的结果。企业确实不是到了一把手突然消失或病故的生死关头，很难心平气和地把接班人的问题摆到桌面上来进行讨论。

　　一个事实情况是，中国目前的企业家老龄化现象突出，很多老一辈的企业家行将退休离开岗位，在未来几年间，中国企业可能面临数以万计的高级管理人才缺口。企业如果不能未雨绸缪，高层接班人后继无人就绝不是件耸人听闻的新闻，注意，这里特指合格的接班人，不合格的可是大把抓。

　　现任的企业一把手素质水平低下，也和接班人培养制度有着直接关联。源于当初对于他们的选拔过于草率，没能体现公正、科学、合理的原则，导致领导水平欠缺成为一种必然。另外有些接班人上岗前没有得到应有的帮助和培养，这样也会发生我们在文章开头谈到的那种情况。当然，也不排除一些国有企业的领导人怀着一己之私，培养了一批合适自己，而不适合企业需求的下属和接班人。

　　一般来说，接班人的挑选可以沿着以下两种思路进行。

　　其一，民营企业举贤而不避亲。如方太茅理翔之于茅忠群，1995年开始，陷入困境中的茅理翔既已有意识地做出安排，让其子茅忠群逐渐步入家族企业的核心。通过开发权、经销权和管理权的逐步下放以及茅本人手把手的指导，茅忠群也确实没有辜负其父的殷殷期望，将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。在江浙一带的民营企业中，子承父业似乎成为一种传统。最近陷入达能并购纠纷中的宗庆后，显然是有些有恃无恐，一方面出于是娃哈哈庞大的经销商队伍的摇旗呐喊，一方面也是由于其羽翼渐丰的爱女宗馥莉的鼎立支持。对于爱女的培养，宗庆后是煞费心机，百般扶植栽培，尽管其反复对外界表示女儿不一定接他的班，但是种种迹象表明，宗馥莉接班娃哈哈已经是个时间上的问题。

　　但是，我们也应看到，世袭制度本身带有的盲目性和风险性。就像古代的皇帝传位于太子，一般是不太在乎继承人的资质的，那怕明知其没有能力，也要赶鸭子上架，那就是命。

　　美国王安电脑公司曾是全球最大的WPS厂商。然而好花不常开，好景不常在，10年之后，王安公司陷入举步维艰的境地，并于1992年正式宣告破产。不少人认为，导致这一切的一个重要原因，是王安错误地选择了他的儿子王列作接班人。

　　通常，从企业内部或家族内部挑选出来的接班人具有以下特点：1、企业自己培养或具有血缘关系的接班人对企业忠诚度更高，更能从一而终。2、由于耳濡目染，其对所在行业和企业有深刻的理解，更能够保持企业战略的连续性。3、由于拥有更稳固和长期的人际关系网，熟悉本公司实情和各种规则，决策更容易得到贯彻执行。

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