如新公司中国区原总裁邱锦云离任了，改由原东南亚区域总裁范家辉暂时接任，范家辉还负责中国内地、台湾、香港和澳门的市场业务，这一消息的确让业内震惊不小。然而这样的事情也并不是如新一家公司所有，事实上，如新事件凸现了目前我国整个直销业的困局。

　　“换帅”透露出来的一个消息是，直销企业的中国策略需要调整。这两年中国股市的火爆让直销行业的很多资金流入了股市，政府的严管与民营企业的“拉人”，都让中国的直销业裹足不前，相对于多层次暂时不开放的“中国环境”，这也正折射出了我国年轻的直销业的一种暗伤。　　

　　中国换帅带来策略调整

　　5月23日，如新公司对外宣布，其原东南亚区域总裁范家辉调任大中华区域总裁，负责中国内地、台湾、香港和澳门的市场业务，并暂时代理如新中国区总裁职务。与此同时，在如新中国正式试水直销业务仅4个月之后，元老邱锦云就离任了。

　　对于这一突然的高层变动，如新中国内部人士反映说，“美国总部出于对中国战略调整的考虑”。同时其并不否认，在直销起步阶段临阵换帅对如新中国影响不小。

　　如新中国公关部经理韩志远表示，“并不是针对中国的调整”。范家辉从东南亚区域总裁到大中华区域总裁属于平调，而如新在日本、中国台湾地区的高层也同时出现变动。“现在范家辉正在熟悉情况，下一步的关键是如新中国策略的调整。”

　　记者了解到，目前中国直销监管加大，直销法规落地不明朗，也使如新拿牌后在中国市场拓展并不顺畅。按照邱锦云的计划，2006年12月，如新将申请上海其他区县以及江苏、浙江、福建、广东四省的直销业务许可，到2007年年中，将直销模式拓展到全国。这一点也曾在他接受记者采访时所提及。但事实上，如新在上海正式开始直销业务是在今年的1月8日，而其他市场的直销许可至今尚未拿到。这是有时间距离和市场预期的。

　　但是如新总部对中国市场寄予了厚望，因为2006年中国市场近10亿元的销售额，相对其全球五大直销公司之一的身份，可提升的空间当然很大。如新（中国）市场层面的促销政策和力度也还可以加强。

　　如新中国内部人士先前推测此次人事变动的原因也是“总部要调整中国战略”。据说在此之前，如新总部已经与邱锦云进行了多次沟通和会晤。

　　而对于新帅范家辉，性格相对硬朗。如新公司总裁贺楚门评价他说：“在如新扩展直销地理范围的这个重要时期，他已经拥有了推动总营业收入增长的雄厚实力”。“相信未来公司在管理、运作上都会有很大的变动。”一位如新的内部人士分析说。

　　不仅仅只是如新，据记者了解，日晖、月朗等其他直销企业也有类似的人事和战略调整。据说日晖“刘少伟代替尹联任总裁后，中国区人员换了一波又一波”，很多记者朋友都找不到具体的公司媒体联络人。而如新的周希俭到月朗后，“卫生巾事业”是做得如火如荼，但据说现在又陷入了“传销迷雾”之中，外界人士更是不得而知。　　

　　直销资金入股中国股市

　　“现在外部面临的最大困惑是政府监控力度加大，企业疲于应对各种突发事件，还哪有心思去做企业内部建设？”一家获牌不久的企业高管告诉记者。

　　现在整个行业处于调整状态，对于企业内部来说，经销商流失严重成为拿牌企业最头疼的问题。拿牌企业在与直销法规接轨过程中，团队计酬转向单层次的计酬模式，必然损害经销商的利益。据说在转型过程中，有几家外资企业虽然拿出几个亿来帮助经销商过渡，但是经销商流失还是不可避免。

　　更为重要的是，中国股市的火爆让直销行业的很多资金流入了股市。

　　表现在经销商层面，经销商进入直销是想赚钱的，怀揣“暴富思想”的人还大有人在，与其在受限制的直销领域里“圈钱”，还不如到牛气冲天的中国股市里去走一遭。中国如今的股市已经突破了4000点，“闭着眼睛都能赚钱”；何况现在“炒权证”越来越热，又“来钱更快”，完全能实现“一夜暴富”的梦想，于是，大的经销商纷纷携巨资潜入，从而造成了直销企业的“冷血”。

　　“包括天狮、康宝莱在内的17家公司的网头（骨干经销商），今年把注意力、资金投在股市，因此对直销企业的政策不是很支持。”资深直销专家禹路如是表示。

　　这或许能用“直销企业周期性危机”来解释。科学告诉我们，直销企业生命周期的变化规律是以12年为周期的长程循环，它由四个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年，这四个小周期分别为上升期、高潮期、平稳期和低潮期。直销企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。直销进入中国已有16年的历史，现在算来它是进入了低潮期的前端，“理应萧条，并等待复苏”。

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