07年对于医药行业来讲,并不是一个春天，甚至同业的医药人撰文认为，07年是医药业最黑暗的一年，肯定比06年更加低迷，这个观点我部分赞同；部分的不赞同，源于我认为目前的低迷却是医药界发展的新机遇。

　　我曾经在一篇文章里，引用过一次狄更斯在双城记里一句经典名言，这里再引用一次:这是最坏的年代,也是最好的时代! 07年，这也是众多医药企业从医药行业消失的一年,更是众多医药营销人员转行的一年；07年，对于没有新思维的老医药人来讲,这将是非常难熬的一年，然而对于脑袋清醒、有创新精神的医药人来讲，却是最好的投资机会,最好的发展机会！

　　窒息固然让人难受，但重要的是要调整呼吸的节奏和频率，保持头脑的正常供氧。07年，你头顶上的脑袋在想什么?07年，你将怎样在这样的窒息环境中，调整你的呼吸？

　　但愿，这10大法则会带给你新鲜的感觉，让你从窒息和缺氧中挣扎出来。

　　第一条法则：地头蛇法则

　　这条法则最大的核心就是：做强。

　　这几年医药界总是在探讨如何生存、如何做大、如何获得快速回报，同时"如何做品牌"的观点更是甚嚣尘上，而"如何做强"都被人们忘在了旮旯处。这种状态可能源于面对产品资源竞争恶化的无可奈何，也可能源于对过去成功模式的执着，更可能由于看不到前方、两眼一抹黑的绝望。

我们可以看到，05年、06年是众多医药企业广告冲动的两年,比如广药潘高寿,比如江西仁和,比如海外制药,比如灵峰药业等等。广告可以短期内提升业绩,但没有战略和技术层面的支撑,利润会非常难看。广药潘高寿是比较典型的例子,在央视砸钱的时候,好象第二天就可以成为止咳品类专家、成为止咳第一品牌，但翻开06年广药的年报,就会发觉潘高寿最近比较低调的缘由——业绩增长乏力。

　　所以又验证了我一句话：行市好的时候，什么都可以做,什么都可以说,做大可以说,快赚钱可以做；但在难熬的、行市不好的今天，其他统统都是虚的，只有做强、赚钱才是真实的。

　　什么是做强？一句大白话：要做地头蛇。辞海释义，地头蛇指地方上有势力的本地人，通常为贬义。在这篇文章里，“地头蛇”做称霸一方之人的解释。其实，要求很简单，就是企业运作的每一个市场都要求产量，下金蛋，做一个推进一个，成功一个复制一个。

　　所以地头蛇法则的核心要义就是在区域内业绩要排前3名。区域是有弹性的,可以是全国,可以是省,可以是地级市,可以是县，可以是乡镇。只有这样,才能确保企业的每一个经营UNIT都是赢利的，赢利才能在寒冬中活得更久。

　　地头蛇法则有两个战略要义,一战线收缩策略,区域做强做大,有赢利,规模有扩大;二,区域做强做大,形成有效的营销模式,然后快速拷贝,全区域做强做大。这就要求药企的经营战略发生根本的转型,只企求产品资源招商换现钱的做法可以搁在一边,重要的是做一个市场要成一个市场,资金的运营效率要提高。举个做强的简单例子,某地级市场过往只通过做会议推广的手段,每月回款10万,而通过区域聚焦的战略来开发这个地级市场,却做到了50-60万月回款.这就是地头蛇法则起作用的结果。

　　有人肯定要问：好好的过江龙不做，做个地头蛇太蹩脚了吧？其实不然。因为现今很多医药企业求大求全、只求广覆盖不求深耕,他们信奉“墙内开花墙外香”，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来粮食，全国那么大撒种子也能撒出一个亿来。于是乎全国到处撒点，一个也是撒，两个也是撒，什么招商呀、推广会呀、底价承包呀、什么广告开路等等，可是这样出的苗不壮实，有的生出来了过了段时间就死了，有的干脆牙都发不出来，还有的一大片地儿稀稀两两长着几科壮实苗，现今真正靠这种方式成功的能有几个?全国撒100点,每个点量产10万,总量不过1000万,但如果深耕40个市场,每个市场产出50万,总量就是2000万.这就是结果的对比。

那么怎么来做强呢？那就要往下看。　　

　　第二条法则：鱼网结构的渠道

　　做强的工具不外乎这么几条：渠道、人员、产品、推广、价格。我们先来看看渠道如何搭建？

　　毛选"论游击战"有这么句话:：“好象渔人打网一样，既要散得开，又要收得拢。当渔人把网散开时，要看清水的深浅、流的速度和那里有无障碍；渔人要收得拢，就要握住网的绳头。”文章的语境是"游击队的领导如何使用游击队"，而应用在医药市场上,则是"我们如何构建鱼网般的渠道体系",从而快速渗透和顺利开发医药蓝海市场:社区和农村医药市场。

　　什么是鱼网结构的渠道体系？鱼网有四个特征，一绳头控制着整张网，二离绳头越远，鱼网撒开的半径越大，三鱼网由无数的绳结所组成，一旦绳结有问题，鱼就从这里漏出;四鱼网绳结间的距离越短,容纳鱼的尺寸就越小，能够捕获的鱼就越多。这四个特征至少告诉我们，构建网络时必须遵守的三个基本原则：1牵一发而动全身，企业要提高渠道的掌控力;2捋一捋，几条线；动一动，几个结;3结果由渠道的密度决定。鱼网结构的渠道体系实际上是配合了"地头蛇"原则中的市场深耕理论,只有将渠道的深度做深,加之扁平化的渠道管理,市场的总量才有可能扩展放大。

　　这三个基本原则是构建鱼网结构渠道的基本法则，现实医药企业可以对照下自己企业建立的渠道结构是否符合这三个原则。那么如何搭建鱼网结构的渠道体系呢？两条,找对人,找对方法。　

　　找对人,有两层意思,一层找到对鱼网结构渠道体系有理论和实践的人做员工,一层是找到已实践或欲实践鱼网结构渠道体系的经销商做合作伙伴。找对方法,也是有两层,一层要对目标医药市场有精深的理解和认识,一层是能够将这些认识和理解转化成有效营销模式。

　　在鱼网结构渠道的实际构建中，这几条非常重要：样板化的实验；服务导向；引进虚拟渠道。

　　为何呢？因为鱼网般的渠道体系是个新东西，所以执行时要小心谨慎。样板化的实验有3个好处,第一找个样板做,成本比较能够接受;第二,即使失败了,副面影响也比较小,亏损也比较小;第三,可以实现积聚效应,扩大投入的产出比率,同时能够形成一套了拷贝的模式。可拷贝的模式对一个企业的发展是至关重要的.因为模式是无所不摧的,那样就可以快速扩大规模,形成较好的发展态势。这条是战略性的选择，不管是构建鱼网结构渠道还是其他都是这样。

　　渠道体系是由大量的经销商、分销商、零售商、消费者组成的，渠道是医药产品流通的核心桥梁。有这么多环节，而鱼网结构更讲求密度，自然企业需要对渠道的每一个环节提供优质的服务，这就是服务导向。服务导向的要务就是优质的、可增值的服务。渠道结构是否稳固，不外乎这3点，价格、品牌、服务。不同规模的医药企业在价格和品牌上存在差距，但在服务这点上是共通的。要想活得更久,就必须时刻注意客户的需求,巩固已有老客户群并提升其销售业绩,另外采取进攻性的营销策略,发展新的客户群,这样才能周而复始,存而发展。所以企业的整个运营架构\企业战略\组织形态\企业文化\业绩考评都必须以服务满意为参照导向,以此来实现企业的渠道变革。

　　如果我们对现有的医药流通和零售渠道分析下，我们就会发现现今的医药流通和零售业态还非常单一，所以流通企业老叫点数低、下家不忠诚，零售企业老叫不盈利、顾客成了人精，关键点在哪里？下游客户不满意，自然也就不忠诚，而虚拟渠道可以解决这些问题。服务导向意味着提供增值的服务，那么增值的服务怎么提供呢?而且增值的服务怎么不易被竞争对手模仿呢?而下游客户又怎么忠诚呢？这里我就不多讲了，有兴趣的读者可以看我的循环营销系列文章。　

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