现代企业必须具备科学的思维方式——多维性思维，能够从上下、前后、左右等不同角度，探索纷繁复杂的事物，用许多敏感的触角，向四面八方纵横伸展。从平凡中化出神奇，从危难中求得生存。　　

　　我们知道，汽车销售与植树原本是一对矛盾，道理很简单，汽车的排气污染会使城市的绿树枯萎，直接影响着城市环境。然而，日本横滨本田汽车业主青木勤社长，却别出心裁地做出一个令人击案称绝的为销售汽车而绿化街道的“本田妙案”，使本田汽车独领风骚。　　

　　每天乘车外出的青木勤社长，从公路上多如蚂蚁的汽车行驶中，突获灵感：假如我们如此这般卖车卖下去，汽车排气将直接污染着城市的环境，这个问题应当由产业者加以解决才是，所以不能只顾卖车，理当通过卖车来促进城市绿化。于是，青木勤社长便定下一个方针：“今后每卖一部车，便在街上种一棵纪念树。”嗣后，本田汽车公司将卖车所得利润的一部分，转为植树费用，以美化城市街道。为销售汽车而绿化城市的绝妙方案，在消费者中形成了一种特有观念：“同样汽车，何不买绿化街道的本田汽车? ！”这种“你买我汽车，我为你植树”的公害防止销售方法，使得本田汽车的销售量由此猛增，一路领先。“本田妙案”始创者青木勤社长因此风头大出，成为汽车业的佼佼者。　　

　　“拓展思维”市场营销策略给人的感觉是棋高一着。它是企业促进市场营销决策更趋合理更趋完善的“法宝”。　　

　　我们再看一例：日本一家酿酒厂收集了三十年间(1951—1980)的有关资料，证明啤酒销量与天气变化之间存在一定的关系，由此提出了“啤酒天气指数”的概念。他们首先汇集了三十年中全国十五个地区的每日最高气温，然后计算出各地区每隔十天的平均最高气温和每月的平均最高气温，再把它们同各地区当月的啤酒销售情况相联系，便绘出了当年的“啤酒气温曲线”。把三十年“啤酒气温曲线”的平均值做为参考基数，那些具体某年的平均“啤酒气温曲线”同基数之比被称为“啤酒天气指数”。这样就可以一目了然地定量观察出天气变化同啤酒销售量之间的关系。比如1974年和1976年的“指数”低于参考基数，啤酒销售量则出现明显下降趋势。1978年日本出现酷暑，“指数”高于“基数”，当年啤酒销售量上升10％。　　

　　进一步的研究表明，在市场趋于饱和的情况下，气温就成了决定啤酒销售量升降的主要因素。因此，这家啤酒厂十分注意观察研究天气情况，合理安排生产，收到了良好的效果。如今，在日本已经有人把这种研究推而广之，提出了“天气市场”的概念。他们认为：在经济繁荣和市场成熟时期，天气的波动会有效地影响生意的成交。因而天气成为商业决策方面的一个重要因素。　　

　　企业应通过对市场的细分，寻找挖掘目前未被满足或尚未被完全满足的市场。因为在这类市场中竞争对手的势力较弱，因而就构成了企业良好的开发与营销机会。而当企业一旦把“目标”确定之后，就应立即“对症下药”，制定相应的对策，并快速地有计划有步骤地加以实施。　　

　　日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断。可谓江山惟“劳特”独坐，其它企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易?但江崎糖业公司对此却毫不畏惧，成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是 l10日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不方便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制订了相应的市场营销策略。不久便推出功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。同时精心设计了产品的包装和造型，价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，象飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛升到25％，当年销售额达175亿日元。　　

　　日本索尼公司八十年代推出“创造市场、引导消费”这一口号，改变了传统的“消费者需要什么，我就生产什么”的市场观念，提出了“我生产什么就准是消费者真正需要的”现代市场观念，因而索尼公司的电器产品总是“领导世界新潮流”。这一事例告诉我们，虽然“上帝”操纵着市场，但只有善于揣摩和把握住“上帝”的好恶，才能真正赢得“上帝”，从而引导消费，赢得市场。换句话说，市场最终还是掌握在企业家手中。　　

　　卡迪拉克汽车公司在1984年将坎迪牌轿车缩短了两英尺，结果销路受阻，这使制造商重新考虑设计汽车的方法。他们改变了以往只是在发展的初期会见汽车买主的作法，改为在设计初期征求汽车买主的意见。　　

　　设计者们在3年多的时间里会见了5组顾客，让他们提出设计意见。每组包括500名拥有该公司生产的汽车和其它型号汽车的顾客。卡迪拉克公司实实在在地让这些人坐在样车方向盘后面，让他们不停地拨弄表盘上的开关和旋钮，车门把手和安全带；与此同时，工程师们坐在他们的后面并作记录。　　

　　结果1988年6月，崭新的德维勒牌和费利伍德牌轿车推向市场了：新车比原来长9英寸，精巧的尾部装饰物和挡泥板边缘，使人们想起战时造价昂贵的炮舰。在1988年第4季度，卡迪拉克公司这两种汽车销量比上一年同期增加了36％，公司的汽车总销量5年来第一次有所增加。卡迪拉克公司从揣摩和把握顾客的好恶中，学到了从前从未学过的东西，最终赢得了市场。　　

　　再比如几年前，台湾有一位女青年企业家，她主要从事毛线衣的经营制造业，为了设计出世界上最新的款式，她带着照相机到十几个国家参观，见到毛线衣就拍照，收集了一千多种资料。经过分析研究，她设计出许多与众不同的新款式，不断推向市场，很受消费者欢迎。　　

　　九十年代，国际市场进入了“设计的时代”。作为精明的企业家，要想占领国内外市场，就必须树立驾驭市场、“让市场跟我走”的雄心，真正从“我跟市场走”的被动式生产中摆脱出来，这样，才能在激烈的商品海洋中一显身手，独领风骚。　　

　　逆向反常，从字面上理解就是不循常规、反向求异、以异胜常。用在商战经营中，就是采取别人意想不到的、甚至想都不敢想的策略，一招制胜，着着领先，赢得商战胜机。　　

　　在世界上，“施乐”就是复印机的代名词，就好比看到 IBM，就想到电脑一样。而且其市场占有率高达一半以上。所以，称施乐公司为“复印机之王”一点也不过分。　　

　　为什么施乐公司在竞争激烈的复印机市场中能独占鳌头呢?原因是，它凭着一招“逆向反常”的独特经营策略，那就是只卖服务不卖产品，也就是只租不售的销售方法。　　

　　施乐公司于1864年由美国人威尔逊创立，但直到1960年“施乐914”干式复印机问世后，施乐公司才异军突起。　　

　　传统的湿式复印机不但在复印时必须使用化学液体，而且必须使用表面涂上感光药物的复印纸。“施乐914”干式复印机则无上述的麻烦，因此大受欢迎。　　

　　当时美国法律规定，任何产品的定价超过成本10倍时，即不得销售。然而每台成本只有2400美元的“施乐914”复印机，却被威尔逊定出29500美元的高价。这样的高价，不但市场无人问津，而且法律也禁止销售。这正中威尔逊的心意。他不想卖产品，只想卖服务。换言之，“施乐914”只出租不出售。　　

因为复印机和电脑非常类似，维修相当麻烦，不出售机器，就不会有许多维修的麻烦了。所以威尔逊干脆提高售价，采取只租不售的经营方式。事实证明威尔逊的决策非常正确，出租复印机的利润千倍于销售复印机的利润。“施乐914”就象一只会生金鸡蛋的母鸡，给施乐公司赚进了大笔的财富。　　

　　日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光旅馆。在1979年，该旅馆接待观光游客15万人，营业额为29亿日元，利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没有人能与其相提并论的。　　

　　新赤尾旅馆的老板赤尾藏之助，就被称为是一位“和常识唱反调”的经营者。他突破了经营观光旅馆的常识并竖起了自己的旗帜。其突出表现有如下几个方面。　　

　　第一，尽量延长游客每天的住宿时间。　　

　　传统的观念认为，缩短每天每位游客的住房时间，可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益。　　

　　但赤尾藏之助却反其道而行之，他宣布——凡是住进新赤尾旅馆的游客，每日进房时间为上午8点钟，退房时间为次日上午10点钟。这样，游客花24小时的住宿费，便可享受26小时的服务。这样做的结果，吸引了大批游客，使该旅馆不管是在淡季还是在旺季，生意都很兴隆。　　

　　第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客服务。　　

　　一般的旅馆老板认为，旅馆客房应该全部满员。所以，各家观光旅馆，大多数愿意为人数较多的团体游客服务，而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位，为此，许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客，以保证客房的高住客率。　　

　　对此，赤尾藏之助不以为然。他的观点是：游客们到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆的安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸，势必破坏那种宁静、安逸的气氛，影响游客的兴致。他们最容易破坏旅馆的气氛，并且为他们服务，旅馆往往还必须折价。　　

　　因此，新赤尾旅馆并不像其它旅馆一样，千方百计吸引团体游客，即使接待，也尽量控制人数。　　

　　反之，对于全家旅游，特别是新婚旅行的游客，新赤尾则非常热情，不论是客房安排，还是餐厅进食，服务员都会优先安排，周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果，使新赤尾旅馆能始终保持一种优雅、静谧的气氛，反过来又为旅馆吸引了更多的游人。　　

　　第三，为顾客提供一些免费服务。　　

　　通常，观光旅馆的经营者认为，游客既然外出观光游览，一定是不会在乎几个钱的。因而游客住进店，样样服务都收费。　　

　　而赤尾藏之助的做法却与众不同：在新赤尾旅馆，游客们可以免费享受到诸如早餐咖啡、温泉浴后享用的桔子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目，虽然微不足道，但却给人们留下了良好的印象，有利于招徕更多的游客。　　

　　正是由于赤尾藏之助能打破常规，在经营上采用了奇特的招术，才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争而且一直充满生机，稳步发展。　　

　　综观上述逆向反常的种种表现，不难发现其要领：一是反传统——与传统的思维方式、经营方式相“反”相“逆”而行；二是顺时势——任何传统都有其内在的矛盾运动及其必然的发展趋势，顺势而“反”而“逆”，方可得胜，方可立于始终不败的境地。　　

　　“凿壁借光”是中国古代流传至今的一个成语故事，它讲的是汉代叫匡衡的人，幼时勤于学习，可因为家里穷而买不起蜡烛进行夜读。因此，他凿通墙壁，以使邻居家的烛光透墙过来，助其读书。这一勤奋好学的动人故事教育了一代又一代的中国人。今天，古人的这一“借光”之举，已被广泛地运用于商业经济领域。　　

　　目前，国内外的众多公司企业，为了使自己的产品尽快为消费者接受，便利用消费者崇尚名牌的心理，或与著名企业合资、联营，或引进名牌产品的生产线，甚至不惜重金与名牌企业并驾齐驱进行公关广告的宣传活动，还有不少企业则采用偷梁换柱、瞒天过海等经营方式来“借其光”以促进本身的营销活动。　　

　　几年前，美国新成立了一家康大资讯公司，这个公司主要从事电脑业的生产。开始时，这家公司只有八位工程师。可是他们却很快把 IBM电脑公司打败了，并且也摇身一变成了一家大型电脑公司。怎么可能?到底是怎么回事?答案却很简单。康大资讯公司一成立就认识到，要使自己这个仅有八名工程师的公司获得迅速的成长，不运用一定的营销战略在市场上是根本站不住脚的。于是他们压低价格争取到了替美国原子能委员会制造大型电脑的订单。其实，这种电脑 IBM公司也在制造，但他们认为不值得用降价的方法去与一个小公司竞争。康大资讯公司就充分利用这个机会，制造出了同类于 IBM公司的产品。由于用户大都熟悉 IBM公司的电脑，因此，康大资讯公司又“借光”而节省了一大笔教育用户的费用，他们就把这笔钱投入到产品的创新和广告推销上去。从此，康大资讯公司一帆风顺，很快就能与 IBM争长论短了。到这时候， IBM公司才使出浑身解数回击康大资讯公司。可惜晚矣，IBM最终还是因负担不起把全部电脑产品降价的代价，来与康大资讯公司争夺美国原子能委员会的生意了。　　

　　这是一个有趣的故事。美国一位名叫 Boru Cuchore的先生在1964年创办了一种跟“花花公子”杂志完全相同风格的“阁楼”杂志，并开了一家和享有盛名的“花花公子”俱乐部一模一样的“阁楼”俱乐部。他的这种模仿手法实在平常，你有啥我有啥，可也实在可以说是高超之举，没几年时间，“阁楼”杂志销售量日渐提高，名声变得越来越大。　　

　　这一切迫使原先并不以为然的“花花公子”老板海夫纳不得不设法反击，以扼止“阁楼”杂志的咄咄逼人的上升势头及威胁。经过深思熟虑的海夫纳在报刊上刊登了一则广告：“亲爱的花花公子杂志读者们，感谢你们多年的爱护和支持，我们特别以最诚挚的敬意和谢意告诉你们：号称世界第一的花花公子杂志仅此一家，另外并没有第二家花花公子杂志。祈请旧友新知多加指教为幸。谢谢！”　　

　　而 Boru Cuchore先生也不甘示弱，又使出老手法：照样来一番模仿。他也刊登了一大张“花花公子”中了“阁楼”的子弹倒下来的图画。这样的反击，又获得了读者由衷的欢迎。　　

　　有人也许对此不以为然，如同面对“阁楼”杂志初发韧时的海夫纳抱同一态度。当然，凡事贵在出新、贵在创造，然而许多事情的发展是很难以一个固定的标准、尺寸为衡量的。　　

　　而今的世界，对于为数众多，缺乏首创能力和适应能力的企业公司来说，追随模仿策略是最受欢迎的一种市场策略。追随模仿策略通常是用于那些人们需要经常购买的产品，尤其在技术、法规、竞争、需求等因素多变的情况下，模仿策略更具优势，它能随时注意市场动向，并能迅速作出反应。当今时代，小型企业在使用追随模仿策略，而许多世界著名的大企业也在成功地运用它。　　

　　美国惠普公司是美国计算机行业中的大型企业。它在向市场投放新产品方面就很少抢占先机，一般采取后发制人的策略。竞争对手的某种新产品进入市场后，惠普公司即向用户了解该产品在使用中的优劣，他们希望哪种产品要具备哪些特点等。短时期内，惠普公司就推出更适应用户需要、可靠性能更好的新产品来占领市场，在竞争中获胜。　　

　　还有美国卡特彼勒公司，它是世界上最大的履带拖拉机制造企业，它的竞争策略是有意识地让竞争企业在新产品发展方面领先，从对手的失败中得到借鉴，随后推出自己更完善的产品，依靠质量和产品使用的可靠性争取顾客，从而在市场上跃居前列。

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