上面谈到的是以产品策略为核心的“1P+3P”组合结构模式的策略要点，下面结合这一模式运用的背景与条件、运作难点与风险等诸多要素，予以具体分析。

　　1、模式运用的背景和条件

　　（1）模式运用的背景

　　只有当消费者对产品有较高的功能、款式等方面的现实需求时，厂家才能在产品方面建立起核心的营销动力，赢得竞争优势。基于此，在新产品、新市场，或者当产品有足够差异性的背景下，为目标客户量身打造个性化的产品，都适用这一营销模式。例如手机行业，通过不断变节奏、快速推出新款的方式，引领时尚潮流，TCL就是如此，敏锐地抓住手机市场还没有出现定位于时尚青年、尤其时尚女性的手机，推出了“钻石”手机，从而达到后来居上的效果；再如汽车行业，奇瑞QQ的推出，由于进入的是定位于时尚青年、价格实惠这一空白汽车市场，别树一帜，也获得消费者的青睐。

　　遗憾的是，我们发现，采用以产品策略为核心营销模式的企业中，较少看到国内企业的影子，对这一模式运用较好的多是国外品牌。究其本质原因，是因为国外品牌除了有较高的品牌运作能力外，还有突出的产品研发能力和技术储备作为基础。当然，在强调自有品牌建设、强调民族的原创性的背景下，有一些国内企业已经开始运用这一模式，相信随着品牌竞争力的增强，国内企业会运用得越来越多、越来越好。

　　（1）进入的门槛高

　　采用以产品策略为核心的营销模式，无论是依靠强大的研发能力，还是依靠技术引进等方式不断地开发新产品，都需要高额的研发投入，而且技术越领先，投入就越大，这在很大程度上为厂家设置了一个高门槛。反观国内的一些厂家，之所以能够保持暂时的产品领先优势，除了看准市场机会、快速运作之外，在产业初级阶段或洋品牌未进入的时期，研发和技术创新的“门槛”还比较低也是一个重要原因。例如，1993年，TCL作为第一个推出大屏幕彩电的国内企业，仅1993年就销售十几万台，但时至今日，TCL的新产品就很少再领先过，究其根本原因就是研发不足。单就研发投入而言，SONY、东芝、松下、三星等洋品牌都有将近10%销售收入的投入，TCL等国内彩电厂家平均只有1~2%的销售收入投入。而保持高额的研发投入，也是日、韩等彩电企业能够从欧美企业接过行业核心技术“接力棒”的根本原因。

　　（2）产品技术和设计的限制

　　以产品策略为核心的营销模式具有一定的限制性。这种限制性表现在：产品的技术含量较低、行业技术进步的速度较慢以及产品款式设计上不能创造出有效的差异的行业，不适合采用以产品策略为核心的营销模式。例如，基础照明行业的节能灯、荧光灯等技术进步速度较慢，产品标准化程度较高，在款式设计上不能创造出有效的差异，所以，行业内的GE、飞利浦等国际巨头们都没有采用以产品策略为核心的营销模式。

　　（3）创新收益和风险

　　创新的风险和收益是一对“孪生”兄弟，二者是正比例的关系，即失败的风险越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的创新，对厂家来说都是“惊险的一跳”，而采取以产品策略为核心营销模式的厂家，必须要有为这种创新风险“买单”的能力。前述洋品牌的高额研发投入，其中很大一部分就是在为技术创新和新产品开发失败“买单”。

　　（4）不规范的市场环境影响

　　不规范的市场环境，使得厂家不仅要承担研发创新的巨大技术风险，而且还要承担法制风险和流通风险，尤其在法制风险方面，厂家的规避能力较弱。

　　在由计划经济走向市场经济二十余年的时间内，国内多数行业至今依然缺乏核心技术，其中的一个重要原因就在于缺乏严格的知识产权、专利等制度保护，市场上模仿、假冒等行为屡禁不止。另外，中国流通行业不规范、不成熟，加之消费者购买的理性程度不高，使得竞争对手终端拦截常常能够奏效。产品“领先”的优势越弱，这种风险也就越大。

　　反观2001~2003年，TCL等国内手机厂家也是类似三星手机的做法，目标客户也基本一致，但是，具体运作上只是“形似神不是”。最大的问题就是在产品技术上、个性化的外观设计上不能做出实质上的推陈出新，更重要的是产品不合格率太高，严重地损害了品牌形象。据中国消费者协会统计，2003年国外品牌手机的平均返修率为3%左右，而国产品牌则达6%以上，甚至有些品牌的返修率高达40%。可以说，质量——这颗“定时炸弹”是造成国内厂家迅速崩溃的最主要原因。

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